رهبری موثر سازمان طی زمان تغییر

​

منبع: psi|a&dc
همه این گفته قدیمی را شنیده‌اید: «در این دنیا هیچ چیز به جز مرگ و مالیات قطعی و مسلم نیست.» این نقل قول اغلب به بنجامین فرانکلین در سال ۱۷۸۹ نسبت داده می‌شود. از آن زمان، خیلی چیزها تغییر کرده است. در حقیقت، با توجه به شتاب تغییر در دنیایی که امروز در آن زندگی می‌کنیم، می‌توانیم استدلال کنیم که «تغییر» را نیز می‌توان به دو مورد قطعی گفته شده اضافه کرد. تکنولوژی در دهه‌های گذشته، روش انجام کسب‌وکار را به‌شدت تغییر داده است؛ شرکت‌ها به‌طور مداوم در جست‌وجوی راه‌هایی برای پاسخگویی به نیازهای مصرف‌کننده به‌شکلی سریع‌تر، ارزان‌تر و بهتر هستند. همان‌طور که سازمان‌ها طی زمان تغییر می‌کنند، رهبران باید از این نکات اساسی برای نگه داشتن تیم خود در مسیر تغییر، پیروی کنند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

مثبت باشید: در مقام یک رهبرسازمانی، شما الگوی سایر اعضای تیم هستید. به آنها کمک کنید تغییر را به شکل مثبت آن بپذیرند. تغییر تنها زمانی رخ می‌دهد که حداقل یک نفر فکر کند این ایده خوب است. اگر نتایج مثبت آن درحال‌حاضر روشن نیست، با کسی که پیشنهاد تغییر را مطرح کرده است زمان صرف کنید تا منطقش را دریابید. تمام اطلاعاتی را که در انتقال ایده به کارکنان موثر است جمع آوری کنید. به یاد داشته باشید، بخشی از شهرت تیم شما، منعکس‌کننده‌ توانایی رهبری شما است. تیمی که آشکارا در برابر تغییرات مقاومت می‌کند، ممکن است توانایی شما در تعامل و ایجاد انگیزه را زیر سوال ببرد. تثبیت وضعیت در شرایطی مثبت به کاهش نگرانی‌های اولیه، حمایت در میان اعضای تیم و حفظ موقعیت خوب شما با بقیه سازمان کمک می‌کند.

درحالی‌که مثبت‌گرایی قطعا حیاتی است، در آن افراط نکنید. به خاطر داشته باشید که تغییر برای بسیاری از مردم دشوار است و اغلب باعث ایجاد احساس استرس و اضطراب می‌شود. سعی کنید مراقب باشید این گونه احساسات منفی را دست کم نگیرید زیرا بعضی اعضای تیم که این احساسات را دارند احتمالا به حمایت بیشتر نیاز دارند. اگر آنها حمایت لازم را نداشته باشند، ممکن است هرگز تغییر را نپذیرند. علاوه‌براین، سعی کنید در مزایای مورد انتظار مبالغه نکنید. ایجاد توقع بازده فراوان، راهی سریع و آسان برای جلب رضایت سایرین است، اما گاهی اوقات نتایج غیرمنتظره‌ای به وجود می‌آید. اینکه مزایای حاصل از تغییرات را توضیح دهید فکر خوبی است، اما باید واقع‌بینانه عمل کنید، چراکه ممکن است تمامی تغییرات به نتایج دلخواه شما ختم نشوند.

بیش‌ازپیش ارتباط برقرار کنید: ترس از تغییر اغلب به دلیل ترس از ناشناخته‌ها است. هرچه بیشتر ارتباط برقرار کنید، وضعیت کمتر تهدیدآمیز خواهد بود. اگر تغییر طی چند هفته یا چند ماه اتفاق خواهد افتاد، برقراری ارتباط فقط در زمان شروع پروژه کافی نیست. زمانی که طبق برنامه‌ زمانی پیش می‌روید، دچار تاخیر یا اصلاحات زمانی می‌شوید، موضوع را با تیم خود مطرح کنید. به یاد داشته باشید که افراد مختلف در هنگام ارتباط، عملکردهای مختلفی دارند، بنابراین از تغییر پیام با توجه به نیازهای اعضای تیم اطمینان حاصل کنید. ممکن است فردی با دریافت اطلاعاتی کلی در مورد آنچه قرار است اتفاق بیفتد راضی باشد در حالی که دیگران ممکن است ترجیح دهند در صورت امکان اطلاعات دقیق‌تر را به‌صورت مکتوب مشاهده کنند. هنگامی که قرار است تغییری در آینده را اعلام کنید، به مخاطبان خود فکر کنید و درانتخاب ابزار درست برای اعلام این تغییر دقت کنید.

اگر انتشار اطلاعات اولین گام در برقراری ارتباط تغییرِ موثر باشد، اجرای ت «درهای باز » مرحله بعدی است. اگر افراد سوالاتی دارند آنها را به یک گفت‌وگو دعوت کنید تا سوالاتشان را بپرسند. باز هم، ترجیحات شخصی را در نظر داشته باشید. بعضی از افراد ممکن است به راحتی در مقابل عده‌ زیادی از همکاران سوال بپرسند، در حالی که برخی ممکن است ایمیل یا مکالمه‌ یک‌به‌یک را ترجیح دهند. اگر ذات تغییر حساس باشد یا در صورت اعمال بر اعضای مختلف تیم به شیوه‌های گوناگون اثرگذار باشد، ایجاد کانالی برای پرسیدن سوالات یا بیان نگرانی‌ها به‌صورت ناشناس ممکن است بهتر باشد. البته تنها سوال پرسیدن مهم نیست – از اختصاص زمان مناسب برای ارائه‌ پاسخ مناسب اطمینان حاصل کنید. اگر وضعیتی پیش آمد که نتوانستید به سوال کسی پاسخ دهید، خواه به این دلیل که پاسخ پرسش را نمی‌دانید یا به دلیل «محرمانه بودن» اطلاعات نمی‌توانید پاسخ را بدهید، با آن شخص در مورد اینکه چرا نمی‌توانید اطلاعات موردنظرش را بدهید، صادق باشید. هر زمان اطلاعات کافی را به‌دست آوردید یا می‌توانستید اطلاعات را به آنها بدهید، حتما اعضای تیم را در جریان بگذارید.

ابتکار عمل داشته باشید: تغییر اغلب فرصت‌هایی را به ارمغان می‌آورد. با خیال راحت ننشینید تا تغییر در اطراف شما رخ دهد. خودتان فعالانه عامل تغییر باشید. هر چه را باید در مورد چراییِ تغییر مدنظر قرار دهید بیاموزید، یا در صورت وم خودتان پیشنهاد تغییر را مطرح کنید. طی روند تصمیم‌گیری ایده‌ها و تصمیمات خود را به‌راحتی بیان کنید، تحقیق کنید و آماده باشید که به نفع تیم خود مذاکره کنید. مهم‌تر از همه، به تیم خود بگویید که همواره مصلحت آنها را درنظر دارید. تا آنجا که می‌توانید در مورد آنچه پیشنهاد کرده‌اید و چرایی آن صحبت کنید. اگر احساس می‌کند تغییر برای اعضای تیم دشوار است، حتما درباره‌ تصویر کلان با آنها صحبت کنید و خیالشان را راحت کنید که این تغییرات به‌نفع آنهاست و در آینده هر اتفاقی بیفتد از آنها پشتیبانی خواهید کرد. اگر تیمتان نقش شما را در فرآیند تصمیم‌گیری درک کنند و اگر احساس کنند که همه چیز را تحت کنترل دارید و از آنها حمایت می‌کنید، تن دادن به تغییرات دشوار برای آنها آسان‌تر خواهد شد.

اگر چه تغییر به‌طور کلی خوب است و لازمه‌ حرکت روبه‌رشد کسب‌وکارها در زمان رکود است، اما اگر درست مدیریت نشود، واکنش منفی کارکنان را در پی خواهد داشت. بار بعدی که فرصتی برای تغییر ایجاد شد که ممکن بود مستقیما بر اعضای تیمتان تاثیر بگذارد، این پیشنهاد‌ها را به کار‌گیرید تا سیر تغییرات به آرامی طی شود.
نویسنده: کریستین اسپیلمن

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

اصلاح نسخه دراکری برای روزگار امروز

​

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
هدف کسب‌وکارها چیست؟ برای موفقیت چه باید کرد؟ آیا سودآوری مهم‌ترین استراتژی شرکت‌ها باید باشد یا آن‌گونه که تاریخ کسب‌وکارها در سال‌های اخیر نشان داده می‌توان بدون توجه به سودآوری و تنها با توجه به مشتریان، به موفقیت دست یافت؟ برای این جواب‌ها همواره نمی‌توان پاسخ‌هایی روشن یافت و هنوز هم بین کارشناسان بحث و اختلاف‌نظر وجود دارد. با این حال، بسیاری از آنها، مشتریان را مهم‌ترین سرمایه کسب‌وکارها می‌دانند. پیتر دراکر که او را پدر علم مدیریت می‌دانند، حدود ۷۰ سال پیش، ماموریت کسب‌وکارها را این‌گونه بیان کرد: «تنها یک تعریف معتبر از هدف تجارت و کسب‌وکار وجود دارد: تلاش برای ایجاد مشتری.»

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

درحالی‌که سخن دراکر به‌طور کلی درست به نظر می‌رسد و به خوبی مشتریان را مهم‌تر از بقیه ذی‌نفعان معرفی کرده است، تمرکز او بر ایجاد مشتری و کسب بازار، ناکافی به نظر می‌رسد. در حقیقت او به این موضوع اشاره نکرده که مشتریان را باید به چه صورت جذب کرد و پس از جذب، وظیفه کسب‌وکارها چیست. هر چه باشد، مشتریان را می‌توان به روش‌های مختلفی جذب کرد. می‌توان مانند بسیاری از شرکت‌های قدرتمند بازار، قیمت‌ها را شکست و اصطلاحا از قیمت‌گذاری نفوذی برای جذب مشتریان استفاده کرد. حتی در شرایطی می‌توان محصولات و خدمات را به‌طور رایگان ارائه داد تا حتی بسیاری از مشتریان وفادار رقبا، به سمت ما هجوم آورند. اما به هر حال، هدف هر کسب‌وکاری، سودآوری است و به همین دلیل باید بیان کرد که هدف کسب‌وکارها، جذب مشتریان و ایجاد بازار به صورت سودآور است.
نقطه ضعف دیگری که در دیدگاه دراکر به چشم می‌خورد، شیوه نگهداری مشتریان است. تاریخ اثبات کرده که جذب مشتریان به تنهایی برای موفقیت کافی نیست و موفق‌ترین شرکت‌ها، آنهایی هستند که می‌توانند مشتریانی وفادار جذب کنند؛ مشتریانی که سال‌های سال، در کنار شما باقی بمانند. از این رو، باید بیان کرد که نگهداری و حفظ مشتریان (و نه تنها جذب آنها) باید به عنوان هدف محوری کسب‌وکارها در نظر گرفته شود.
در نهایت، واضح است که برای جذب و حفظ مشتریان در درازمدت، نیاز است که کسب‌وکارها به‌طور دائم سطوح بالایی از رضایتمندی در مشتریان خود ایجاد کنند. به‌طور معمول، مشتریانی که از یک کسب‌وکار راضی نباشند، مشتریان وفادار و بلندمدتی نخواهند بود. با ‌این حال، متاسفانه اکثر ما از نزدیک با شرکت‌هایی آشنایی داریم که شرکت‌های انحصاری بازار هستند یا دست‌کم با انحصاری چندقطبی، بازار را کنترل می‌کنند. چنین شرکت‌هایی قدرت بسیاری دارند و می‌توانند مشتریان را جذب کرده و آنها را برای مدتی طولانی حفظ کنند. اما مساله آن است که مشتریان آنها معمولا «ناراضی» هستند. این مشتریان با آنکه از محصولات و خدمات خریداری شده خود رضایت ندارند، چاره‌ای به جز ادامه خریدهایشان ندارند و ت‌های گمراه‌کننده شرکت‌های انحصاری باعث حفظ آنها می‌شود. اما شرکت‌هایی که به این صورت فعالیت می‌کنند، بسیار شکننده هستند. آنها در صورت شکسته شدن انحصار و ورود تازه‌واردهایی که بتوانند ارزشی مساوی یا بالاتر برای مشتریان ایجاد کنند، بسیاری از بازارهایی را که در چنگ خود داشتند، از دست خواهند داد. در این صورت، گروه‌های بسیاری از مشتریان ناراضی، آزاد خواهند شد.
با این شرایط، ضمن احترام به پیتر دراکر، باید گفته او را این‌گونه اصلاح کرد: تنها تعریف معتبر از هدف تجارت، ایجاد سودآوری و حفظ مشتریان راضی است. آن‌طور که تاریخ و تجربه شرکت‌های بسیاری در دهه‌های گذشته نشان داده، نگاه محوری داشتن به مشتریان باعث می‌شود که سایر ذی‌نفعان نیز در بلندمدت، از عملکرد کسب‌وکارها راضی باشند. چنین کسب‌وکارهایی که نگاه خود را به خواسته‌ها و نیازهای مشتریانشان دوخته‌اند و برای سایر ذی‌نفعان خود هم ارزش‌آفرینی می‌کنند، اصطلاحا از استراتژی ستاره قطبی پیروی می‌کنند. آنها در راستای خواسته‌ها و نیازهای مشتریان فعالیت می‌کنند و هیچ‌گاه استراتژی و جایگاه خود را تغییر نمی‌دهند. در عوض، مشتریان نیز از هر نقطه‌ای از بازار، آنها را می‌بینند و به سمتشان می‌شتابند.
چنین شرکت‌هایی که استراتژی ستاره قطبی را به عنوان هدف عالی و ماموریت سازمانی خود تعیین کرده‌اند، در سطوح پایین‌تر نیز باید ویژگی‌هایی داشته باشند که به آنها اشاره می‌شود. ایجاد این ویژگی‌ها و پیروی بی قید و شرط از آنها باعث می‌شود که رشد و سودآوری در بلندمدت نیز برای کسب‌وکار تضمین شود. چنین شرکت‌هایی باید در سطح اقدامات میان‌مدت خود، همواره به نوآوری توجه داشته باشند و به‌طور دائم نوآوری کنند تا در رده پیشگامان بازار باقی بمانند. آنها همچنین باید به‌طور معناداری نسبت به رقبای خود متمایز باشند. این متمایزسازی در تمام صنایع و بخش‌های اقتصادی بازار عملی است و حتی می‌توان تولید محصولاتی مانند جوراب را به‌طور متمایز و متفاوت انجام داد. علاوه‌بر متمایزسازی و نوآوری‌های دائمی، باید تمام بخش‌های کسب‌وکار، یکپارچه شوند و تمام آنها در راستای یک هدف مشخص حرکت کرده و در این راه، همگام با هم حرکت کنند.
پس از ایجاد تمام این اقدامات که اقدامات و ت‌های بلندمدت کسب‌وکار هستند، نوبت به استراتژی‌ها و اقدامات کوتاه‌مدت می‌رسد؛ اقداماتی که باید با انجام آنها در برهه‌های کوتاه زمانی مشتریان را حفظ کرده و سودآوری قابل اتکایی برای ادامه راه، به‌دست آورد. برای جذب و حفظ مشتریان در این برهه‌های زمانی کوتاه‌مدت، نیاز است تا چابکی و قابلیت رقابت شرکت افزایش یابد. در بسیاری از صنایع، قابلیت رقابت به معنای ارائه محصولات ارزان‌تر نیست. این موضوع به‌ویژه در حوزه‌هایی مشاهده می‌شود که نوآوری‌ها و پیشرفت روزانه فناوری‌ها مشاهده می‌شود؛ حوزه‌هایی مانند الکترونیک، پزشکی، تجارت آنلاین و خودروسازی. شرکت‌هایی که نمی‌خواهند بازار خود را به رقبایشان واگذار کنند، باید کوچک و توانمند باشند. آنها باید بتوانند خود را با هر تغییر غیرمنتظره‌ای در بازار وفق دهند. البته اگر آنها در استراتژی‌های بلندمدت‌تر به درستی عمل کرده باشند، می‌توانند با نوآوری‌های مستمر خود، پیشگام بازار باشند و نه تنها از تغییرات بازار ضربه نخورند، بلکه رقبا را مجبور به واکنش نسبت به نوآوری‌های جدید خود کنند.
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

اخلاق بازاریابی و استراتژی

منبع: کتاب استراتژی بازاریابی
اخلاق بازاریابی دربرگیرنده اصول و استانداردهایی است که رفتار افراد و گروه‌ها را در گرفتن تصمیمات بازاریابی هدایت می‌کنند. استراتژی بازاریابی باید ذی‌نفعان – شامل مدیران، کارکنان، مشتریان، انجمن‌های صنعتی، دولت، سازمان‌های نظارتی، شرکای کسب‌و‌کار و گروه‌های ذی‌نفوذ – را در نظر بگیرد که همه آنها سهمی در استانداردهای پذیرفته‌شده و انتظارات جامعه دارند. ابتدایی‌ترین این استانداردها به‌عنوان قوانین و مقرارت تدوین شده‌اند تا شرکت‌ها را برای انطباق با انتظارات جامعه از رفتار کسب‌و‌کار ترغیب کنند. این قوانین معمولا به‌دلیل نگرانی‌های اجتماعی درباره سوء‌رفتاری که به رقبا یا مصرف‌کنندگان آسیب‌رسان بوده، تصویب شده‌اند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

استانداردهای رفتاری که تعیین‌کننده اصول اخلاقی در فعالیت‌های بازاریابی هستند هم سازمان‌ها و هم افراد را مم به پذیرش مسوولیت در قبال اعمال خود و رعایت سیستم‌های ارزش تعیین‌شده می‌سازند. سوء‌رفتار اخلاقی مکرر در یک کسب‌و‌کار یا صنعت معین گاهی مستم مداخله دولت است، وضعیتی که می‌تواند برای کسب‌و‌کارها و مشتریان پرهزینه و ناراحت‌کننده باشد. در اوایل قرن بیست و یکم، آشکار شد که کسب‌و‌کارهای فراوانی در حال پاک کردن آثار اعمال خود هستند. با این همه، سوء‌رفتار در بخش‌های مالی و بانکداری و نیز شکست‌های بارز شرکت‌هایی مانند GM در طول بحران مالی ۲۰۰۹-۲۰۰۸، سبب فرسایش بزرگی در اعتماد مصرف‌کننده شد. باعث شگفتی نیست که این احساسات در شدت بحران مالی به اوج خود رسید. نیرنگ‌های بازاریابی مانند دروغ‌گویی و ارائه ناصحیح اطلاعات، دلیلی کلیدی برای افزایش پشتیبانی از مقررات دولتی بود. چنین اقداماتی باعث افزایش سلب اعتماد مصرف‌کنندگان نسبت به برخی کسب‌و‌کارها شد، مانند صنعت وام‌های شرطی خرید خانه که در بی‌ثباتی اقتصادی طی بحران سهم داشت. گمراه کردن مصرف‌کنندگان، سرمایه‌گذاران و دیگر ذی‌نفعان نه‌تنها عامل ویرانی شرکت‌های شناخته‌شده‌ای مانند لیمن برادرز و کانتری واید فایننشال شد؛ بلکه منجر به دستگیری مسوولان اصلی شرکت و از بین رفتن میلیاردها دلار پول سرمایه‌گذاران شد. بدون داشتن دیدگاهی مشترک از رفتار قابل‌قبول و مناسب کسب‌و‌کار، شرکت‌ها اغلب در متوازن ساختن تمایل خود برای سود و آمال و نیازهای جامعه شکست می‌خورند.
هنگامی که شرکت‌ها از استانداردهای غالب صنعت و جامعه منحرف می‌شوند، نتیجه آن نیتی مشتری، فقدان اعتماد و اقدامات قانونی است. شهرت شرکت یکی از مهم‌ترین ملاحظات برای مصرف‌کنندگان است. بازاریابان باید متوجه ذی‌نفعان و وم ایجاد اعتماد باشند. یک مطالعه اخیر نشان می‌دهد که امروزه تنها حدود ۵۰ درصد مصرف‌کنندگان آمریکایی به کسب‌و‌کارها اعتماد دارند که می‌تواند تاثیر معنی‌داری بر رابطه میان مصرف‌کنندگان و کسب‌و‌کارها بگذارد. اعتماد دغدغه مهمی برای بازاریابان است؛ زیرا شالوده روابط بلندمدت است. فقدان اعتماد مصرف‌کننده در سال‌های اخیر، بنا به بحران مالی و رکود عمیق، افزایش یافته است. اعمال پرسش‌برانگیز موسسات مالی و بانک‌های معروف بسیاری از مصرف‌کنندگان را واداشته تا با دید انتقادی اعمال همه شرکت‌ها را بررسی کنند. اعتماد باید ایجاد شود یا برگردانده شود تا اطمینان مصرف‌کننده جلب شود.
با توجه به اینکه عمده موفقیت شرکت‌ها بستگی به تصورات جامعه درباره شرکت دارد، شهرت یک شرکت یکی از بزرگ‌ترین منابع داخلی آن است که مستقیما بر موفقیت استراتژی بازاریابی تاثیر دارد. تعیین کمیت ارزش یک شهرت مثبت دشوار است، اما بسیار مهم است و هنگامی که از دست برود کسب مجدد آن می‌تواند دشوار باشد. توجه کنید که ۷۰ درصد ارزش بازار مک‌دونالد مبتنی‌بر دارایی ناملموس آن مانند ارزش برند و سرقفلی است. یک رخداد منفی منفرد می‌تواند بر تصور مردم از تصویر و شهرت شرکت تا سال‌ها پس از آن تاثیر بگذارد. شهرت، تصویر ذهنی و برندسازی از همیشه مهم‌ترند و ازجمله حیاتی‌ترین جنبه‌های روابط پایدار با ذی‌نفعان کلیدی به‌شمار می‌آیند.
چالش‌های اخلاق‌گرایی و مسوولیت اجتماعی: گرچه برخی ارزش‌هایی مانند صداقت، احترام و اعتماد را بدیهی و به‌طور جهان‌شمول مورد پذیرش می‌دانند، تصمیمات کسب‌و‌کار دربرگیرنده مباحثات پیچیده و مفصلی است که در آن درستی ممکن است چندان آشکار نباشد. هم کارکنان و هم مدیران نیاز به تجربه‌ای در صنعت خاص خود دارند تا بفهمند چگونه در مناطق خاکستری عملیات خود را انجام دهند یا درخواست‌های نزدیک را در حوزه‌های در حال تکامل، مانند حریم خصوصی در اینترنت اداره کنند. برای مثال چه میزان اطلاعات شخصی باید بدون اجازه مشتری در وب‌سایت شرکت ذخیره شود؟ در اروپا، راهنمای اتحادیه اروپا پیرامون محافظت از داده‌ها فروش یا اجاره دادن فهرست ایمیل‌ها را ممنوع می‌سازد؛ یعنی داده‌های مصرف‌کنندگان را بدون اجازه آنها نمی‌توان استفاده کرد. در ایالات‌متحده شرکت‌ها آزادی بیشتری برای تصمیم‌گیری در مورد چگونگی گردآوری و استفاده از داده‌های شخصی مشتریان دارند، اما فناوری در حال پیشرفت هر روز پرسش‌های جدیدی را در این مورد مطرح می‌کند. موضوعات مربوط به حریم خصوصی شخصی، ایمیل ناخواسته و دستبرد به حقوق مالکیت معنوی موجب بروز مسائل اخلاقی می‌شود. محافظت از نشان تجاری و نام‌های برند با گسترش تجارت الکترونیکی دشوارتر می‌شود.
افرادی که از تجربه کسب‌و‌کار محدودی برخوردارند اغلب درمی‌یابند که باید تصمیماتی ناگهانی درباره کیفیت محصول، آگهی، قیمت‌گذاری، تکنیک‌های فروش، شیوه‌های استخدام، حریم خصوصی و کنترل آلودگی بگیرند. برای مثال، چگونه آگهی‌دهندگان بدانند که در حال ارائه عبارات گمراه‌کننده هستند یا صرفا تبلیغات پرسروصدا یا بزرگ‌نمایی است؟ به طور مثال بایر ادعا می‌کند که «بهترین آسپرین دنیا» است؛ هاش پاپیز «راحت‌ترین کفش در کره زمین» است.» ارزش‌های شخصی آموخته‌شده از طریق اجتماعی شدن از خانواده، مذهب و مدرسه ممکن است خطوط راهنمای مشخصی برای این تصمیمات پیچیده کسب‌و‌کار فراهم نسازند. به‌عبارت دیگر تجربیات و تصمیمات یک شخص در خانه، مدرسه و در جامعه پیرامون ممکن است کاملا متفاوت از تجربیات و تصمیماتی باشد که باید در محل کار بگیرد. همچنین منافع و ارزش‌های هر یک از کارکنان ممکن است متفاوت از افراد دیگری در همان شرکت از استانداردهای صنعت و از جامعه به‌طور عام باشد. هنگامی که ارزش‌های فردی با پیکره ارزش‌های گروه کاری ناسازگار باشند، تعارض اخلاقی در پی آن خواهد آمد. لازم است که دورنمای مشترکی از رفتار قابل‌قبول از دیدگاه سازمانی توسعه یابد تا رابطه باثبات و قابل‌اتکایی با همه ذی‌نفعان مربوطه را بپروراند.
ترجمه محمد حسین بیرامی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

چگونه می‌توان جلسات کاری شاد و زنده‌ای داشت؟

منبع:کتاب Finding Your Element
یکی از خسته‌کننده‌ترین و کسالت‌بار‌ترین کارها برای هر کارمندی شرکت در جلسات کاری است که اغلب افراد دل خوشی از آن ندارند و معمولا از آن گریزانند.
با این همه می‌توان با به کار بستن پاره‌ای ابتکارات، بر جذابیت و احساس شادی ناشی از شرکت در جلسات کاری را که اجتناب‌ناپذیر بوده و بخشی از فعالیت‌های کاری هر کارمندی محسوب می‌شود، افزود که در ادامه به چند مورد از این ابتکارات اشاره شده است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

*جلسات کاری را تا حد امکان کوتاه‌تر کنید و از جلسات کاری چند ساعته دوری کنید: هر جلسه‌ای نیازمند یک سری استانداردهای زمانی است و در صورت طولانی شدن مدت زمان جلسات آنها به بیراهه خواهند رفت. به یاد داشته باشید که اگر جلسه خود را در یک چارچوب زمانی کوتاه و مشخص محدود کنید، خواهید دید که افراد با روحیه بهتری در آن حضور خواهند داشت.
* به شرکت‌کنندگان در جلسه از قبل اطلاع‌رسانی کنید: جلسات کاری که در آن افراد بدون آمادگی ذهنی قبلی در جلسه حضور می‌یابند جلساتی ملالت‌بار و خسته‌کننده خواهند بود، چرا که افراد نمی‌دانند قرار است راجع به چه چیزی اظهار نظر کنند. پس حتما به آنها در مورد موضوع و اهداف جلسه اطلاع‌رسانی کنید.
* از تکنیک «بلــــه»، یا … استفاده کنید: خلاصه حرف زدن موجب بهتر گوش دادن و جلب توجه می‌شود. حتی عبارات نسبتا ساده بله،یا…، باعث می‌شوند مذاکره‌کننده توجهش را جلب موضوع مذاکره کند.مبنای اصلی تکنیک «بلــــه و…»، باز گذاشتن عرصه برای ورود ایده‌های نو و خلاقانه است. شما با استفاده از این تکنیک، به همه ایده‌ها و عقاید اجازه بروز پیدا کردن می‌دهید و علاوه بر پذیرش آنها، چیزهایی نیز به آنها می‌افزایید. شما با این کار الگویی می‌شوید برای دیگران تا با ذهنی باز و پذیرا با افکار دیگران برخورد و از برخورد قهر‌آمیز با آرای گوناگون خودداری کنند.
* در جریان برگزاری جلسه،‌ وقت استراحت و تنفس را نیز بگنجانید:‌ در بسیاری از جلسات طولانی، حاضرین پس از مدت کوتاهی در صندلی‌های خود فرو رفته و در انتظار پایان جلسه می‌مانند. بهترین راه برای جلوگیری از وقوع چنین حالتی این است که به آنها فرصت حرکت داده شود.
کافی است به مدت پنج دقیقه به افراد استراحت داده شود تا بتوانند در این دقایق بلند شوند و حرکتی کنند و چیزی بنوشند. پس از آن خواهید دید که رفتارشان چقدر متفاوت خواهد بود و بر مشارکتشان در بحث افزوده خواهد شد.
نکــات مثبت را بر شمرده و موفقیت‌ها را مرور کنید.
در پایان هر جلسه‌ای ممکن است که برخی از حاضرین با خود بگویند: «خدا را شکر که جلسه به پایان رسید و من می‌توانم به سر کارم برگردم و یک کار مفید انجام دهم» برای اجتناب از ایجاد چنین احساسی لازم است که از همه حاضرین خواسته شود تا حداقل یک نکته مثبت که از آن جلسه کسب کردند، را بیان کنند.
اگر این خواسته از آغاز جلسه با افراد در میان گذاشته شود، آنها با تمرکز و توجه بیشتری در جلسه شرکت می‌کنند و مسوولیت‌پذیرتر خواهند شد.
نویسنده: کن رابینسون
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

بزرگ فکر کنید؛ کم خرج کنید!

منبع: کتاب Never Bet The Farm
استادان کارآفرینی در عصر جدید می‌گویند اگر می‌خواهید یک کارآفرین موفق باشید، باید از شروع کسب‌و‌کار، بزرگ فکر کنید. جفری تامسونز، استاد کارآفرینی دانشگاه بابسون نیز به این موضوع معتقد است. «به اندازه کافی بزرگ فکر کردن» راهی است که به اعتقاد او به کارآفرینان انگیزه می‌دهد تا به‌طور کامل ماهیت و اندازه فرصتی را که به دنبال آن هستند ارزیابی کنند. فردی که یک سرمایه ۵ هزار دلاری را به یک کسب‌و‌کار پررونق با گردش مالی سالانه ۵ میلیون دلار با سود بالا تبدیل می‌کند، می‌تواند ثروت زیادی ایجاد کند. این مورد را مقایسه کنید با کسی که یک سرمایه ۳۵ میلیون دلاری را به‌طور کامل از بین می‌برد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

«کار در ابعاد وسیع» به‌طور قابل‌توجهی سرمایه موردنیاز را افزایش می‌دهد؛ که به تبع آن ریسک ورشکستگی بالا رفته و اگر فعالیت اقتصادی موردنظر ضعیف عمل کند، منابع در دسترس برای شروع دوباره کاهش می‌یابد. با مقیاس کوچک‌تر شروع کردن یک مسیر آهسته را پیش پای شما می‌گذارد؛ اما روشی امن‌تر برای ایجاد یک کسب‌و‌کار پایدار و یک حرفه طولانی به‌عنوان یک کارآفرین است.دان لافلین، در سال ۱۹۶۶ در حاشیه رودخانه کلرادو در ایالت نوادا، یک هتل هشت اتاقه قدیمی را به یک امپراتوری بزرگ تبدیل کرد که سالانه میزبان ۵ میلیون نفر است. هتل او، The Riverside Resort، بالای ۱۴۰۰ اتاق به علاوه سالن نمایشگاه، رستوران، کافه و حتی یک مجتمع تئاتر و مرکز بازی بولینگ دارد.
بسیاری از شرکت‌های شناخته شده در اندازه‌های کوچک کارشان را شروع کرده‌اند. فضای داخل اولین فروشگاه کینکو (Kinko) که خدمات چاپ، تکثیر و صحافی ارئه می‌دهد، بسیار تنگ بود، به طوری‌که موسس آن پل اورفلی مجبور بود دستگاه کپی را به بیرون ساختمان ببرد تا فضا برای مشتریان باز شود. اولین فروشگاه فروش آلبوم‌های موسیقی در یک فروشگاه کوچک و قدیمی بالای یک مغازه کفش‌فروشی واقع شده بود. ماتسوشیتا، سازنده برندهای پایونیر و ناسیونال با مبلغی حدود ۱۰۰ دلار در یک آپارتمان دو اتاقه در شرق اوزاکا کارش را شروع کرد. اپل، دل، ای‌بی، گوگل، یاهو، Rohm و سونی، مثال‌های دیگری از شرکت‌های به شدت موفق هستند که در گاراژ، خوابگاه، یا انبارهای متروک اغلب با تنها چند هزار دلار کارشان را شروع کردند.
البته منظور ما از «کوچک» نسبی است. برای توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، در مقیاس کوچک شروع کردن می‌تواند شامل یک کامپیوتر در یک اتاق‌خواب شود. از سوی دیگر، بودجه‌ای شامل ۱۰ تا ۲۰ میلیون دلار برای Scaled Composites -شرکت تولیدکننده محصولات صنایع هوافضایی تجاری در آمریکا- به‌شدت کوچک در نظر گرفته می‌شد.
چگونه در مقیاس کوچک شروع کردن می‌تواند به موفقیت شما کمک کند؟
روش‌هایی وجود دارند که در آنها در مقیاس کوچک شروع کردن می‌تواند به موفقیت شما کمک کند. اول اینکه، این کار می‌تواند تعداد اشتباهات شما را محدود کند. این امر میزان منابعی را که برای اقدامات اصلاحی نیاز دارید کاهش می‌دهد و در نتیجه شانس موفقیت فعالیت اقتصادی شما را افزایش خواهد داد. علاوه‌بر این، اگر اشتباه شما مهلک باشد، آنگاه میزان پولی که برای تعطیل کردن کسب‌و‌کارتان مورد نیاز است کاهش یافته و در نتیجه منابع بیشتری برای شروع دوباره ایجاد خواهد شد.
دوم اینکه، در مقیاس کوچک شروع کردن شما را مجبور خواهد کرد «صرفه‌جویی در منابع»، اصطلاح محبوب جفری تامسونز، را بیاموزید. داشتن پول بسیار زیاد می‌تواند امکان ناکارآمدی را برای ورود به یک فعالیت ‌دهد. همه ما کارآفرینانی را دیده‌ایم که زمانی که پول زیادی دارند، چیزهایی می‌خرند که ضرورتا به آن نیاز ندارند. این مساله منجر به رفتار تاسف‌برانگیز حل مشکلات با پول نقد، به‌جای صرف زمان برای یافتن راه‌حلی می‌شود که مستم صرف پول زیاد نباشد. اگر منابع مالی اندک باشند، آنگاه هر تصمیمی که می‌گیرید بحرانی و مهم می‌شود و شما را ناچار به توسعه راهبردهای ارزیابی شدید می‌کند که می‌تواند در سراسر عمر کسب‌و‌کار شما استفاده شود. یکی از قوانین طلایی سام والتون این بود «مخارج خود را بهتر از رقابت‌تان کنترل کنید.» تجربیات سام به او آموخت که اگر یک فعالیت کارآمد و بهره‌ور راه‌اندازی کنید، آنگاه می‌توانید اشتباهات بسیار زیادی مرتکب شوید و هنوز موفق باشید.
Boo.com (فروشنده آنلاین لوازم ورزشی) مثال خوبی در این زمینه است. این شرکت ظرف ۱۸ ماه، ۱۸۵ میلیون دلار خرج کرد. Boo.com همه چیز را در سطح جدیدی شروع کرد. در کنار ایجاد برنامه‌های بسیار جاه‌طلبانه برای وب‌سایتش، برخی از مخارج افراطی او شامل پرداخت روزی ۵ هزار دلار به مشاوران، به علاوه محل ست و غذا، برای تکمیل ظاهر فروشنده مجازی سایت می‌شد که Miss Boo نام داشت و در قسمت‌های مختلف سایت نمایش داده می‌شد و به مشتریان در خریدشان کمک می‌کرد. به بسیاری از کارمندان آنها یک گوشی تلفن همراه و یک کارت آمریکن اکسپرس داده شد. همچنین این شرکت تمایل شدیدی به گرفتن میهمانی‌های پرخرج و صورت مخارج نامحدود داشت. این مخارج افراطی منجر به تعطیلی و شکست این کسب و کار شد.
دلیل سوم برای آغاز کسب‌و‌کار در مقیاس کوچک این است که این کار می‌تواند یک مزیت رقابتی به شما بدهد. سام والتون معتقد است که اندازه نسبتا کوچک او در آغاز کار یک نعمت بود. چون او منابع مالی بسیار اندکی داشت، احساس می‌کرد باید کسب‌و‌کارش را در مناطق بیشتر روستایی شروع کرده و رشد دهد. والمارت برای بقیه صنعت، یک فعال کوچک بود که به زحمت مهم تلقی می‌شد؛ اما معلوم شد که کسب‌و‌کارهای بسیار بیشتری در شهرهای کوچک آمریکا وجود داشتند که سام یا هر کس دیگری آنها را می‌شناختند و داشتن انحصار در آن بازار، به والمارت پایگاهی قوی داد که او در رقابت با رقبایش از آنها استفاده کرد.
دلیل چهارم برای شروع در اندازه‌های کوچک این است که فقدان منابع مالی ممکن است شما را وادار کند تا فعالیت اقتصادی خود را در یک جهت مثبت هدایت کنید. بن کوهن و جری گرینفیلد درصدد بودند یک شرکت شیرینی‌پزی افتتاح کنند اما چون تجهیزات مورد نیاز آنها بسیار گران‌قیمت بود، در نهایت تصمیم گرفتند به‌جای آن روی بستنی تمرکز کنند.دلیل ششم برای شروع کسب‌و‌کار در مقیاس کوچک این است که هزینه‌های تعطیل کردن آن را پایین نگه دارید. اگر ورشکستگی اتفاق بیفتد، هر چه پول کمتری صرف تعطیلی عملیات کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که منابع برای شروع دوباره داشته باشید.
نویسندگان: Anthony Iaquinto ، Stephen Spinelli. JR
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

چگونه بعد از ۱۰ سالگی هم رشد کنیم؟

​

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
عملا هر شرکتی یک ماموریت سازمانی و چشم‌انداز زیبا برای خود تصویر کرده و بیان می‌کند که به آن پایبند است. شرکتی مانند اچ‌پی که در سال‌های گذشته به شدت در حال افول بوده و به دلیل تمرکز محض بر سودآوری متحمل شکست شده است، همچنان از این سخن می‌گوید که به نوآوری معنادار، وفاداری مشتریان و سود و رشد بلندمدت می‌اندیشد. جنرال موتورز هم پیش از ورشکستگی‌اش روی کاغذ به دنبال «توسعه و طراحی محصولاتی متمایز و باکیفیت بود که به معنای واقعی مشتریان را راضی کند.» اما هیچ‌کدام از این ماموریت‌ها و چشم‌اندازهای زیبا عملیاتی نمی‌شدند. شما چطور؟ آیا برای کسب رشد بلندمدت، به ماموریت و چشم‌انداز خود جامه عمل می‌پوشانید یا گاهی آن را فراموش می‌کنید؟

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

متاسفانه بیشتر شرکت‌ها نمی‌توانند اهداف و ارزش‌های بنیادین خود را در قالب اقدامات معنادار به معرض نمایش بگذارند. یکی از مشکلات این موضوع، ناتوانی در انتقال واضح پیام به ذی‌نفعان شرکت است؟ آیا همه ذی‌نفعان یک شرکت فرضی می‌دانند که باید تنها بر خواسته‌ها و نیازهای مشتریان (حتی خواسته‌ها و نیازهای غیرمنطقی) متمرکز باشند؟ آیا آنها می‌دانند که استراتژی‌ها و اولویت‌های مدیرعامل و اعضای هیات مدیره چیست یا بارها بین آنچه اعلام می‌شود با آنچه عمل می‌شود، فاصله می‌افتد؟ کارکنان چگونه رفتار می‌کنند؟ در صورتی که آنها به‌طور واضح از ماموریت و چشم‌انداز اطلاع پیدا نکنند، میزان مشارکت و بهره‌وری‌شان کاهش می‌یابد و نتیجه آن سقوط رضایت مشتریان و تضعیف عملکرد بلندمدت کسب‌وکار خواهد بود.

در رده‌بندی‌های سالانه مجله «هاروارد بیزینس ریویو» می‌توان این مساله را به وضوح مشاهده کرد که عملکرد مالی قدرتمند در طولانی‌مدت (بیش از یک دهه)، تنها نصیب شرکت‌هایی می‌شود که تمام توانمندی‌ها، دارایی‌ها، مشوق‌ها و ذهنیت کارکنان در راستای اجرای استراتژی‌ها و تحقق‌بخشی به ماموریت سازمان قرار گرفته‌اند. شرکت‌هایی مانند آمازون و استارباکس که هیچ‌وقت از ماموریت‌ها و چشم‌اندازهای خود کوتاه نیامده‌اند و کارکنانشان در راستای اهداف و ارزش‌های مشتریان حرکت می‌کنند، در چنین فهرست‌هایی به خوبی قابل رویت هستند. آمازون در فهرست سال ۲۰۱۵ مجله نام‌برده شده رتبه نخست عملکرد مالی طولانی‌مدت را داشت و استارباکس هم رتبه ۳۷. عملکرد مالی آنها در مقایسه با ۹۰۷ شرکت مختلف سنجیده شده است.

اما چنین مثال‌هایی فراوان هستند. شرکتی مانند فدکس (FedEx) که رتبه ۳۴ را در رده‌بندی هاروارد بیزینس ریویو دارد، بهترین عملکرد مالی خود را تحت هدایت مدیرعامل کنونی خود به دست آورده است. ماموریت و چشم‌انداز فدکس هم مانند بسیاری از شرکت‌های دیگر، الهام‌بخش و پیشران است: «فدکس به ارائه تجربیاتی شگفت‌آور برای مشتریان، محیط کاری عالی بودن، حامی هوشیار محیط‌زیست بودن و همدلی با شهروندان در جامعه‌ای که زندگی و کار می‌کنیم، متعهد است.»

ماموریتی که فدکس برای خود مشخص کرده، اصیل و عملی شده است. فرد اسمیت، بنیان‌گذار و مدیرعامل فدکس در ۴۵ سالی که در این شرکت فعالیت می‌کند، همواره به دنبال تقویت ماموریت سازمانی و انتقال صریح آن به ۲۵۰ هزار نیروی کار خود بوده است. او توضیح می‌دهد:

«شما باید پولتان را همان جایی هزینه کنید که از آن صحبت می‌کنید. هیچ سالی نبوده است که ما برای ارائه خدمات بهتر، سرمایه‌گذاری‌های سنگینی نکرده باشیم. شاید حتی بعضی سال‌ها می‌شد تصمیم گرفت که کیفیت خدمات عالی است و نیازی به کیفیت بالاتر نیست. حتی می‌شد ۲ درصد از کیفیت کاست و سود بیشتری به دست آورد؛ هیچ‌کدام از مشتریان هم متوجه نمی‌شدند اما چنین کاری نکردیم. ما همچنین فرهنگ سازمانی خود را در راستای ماموریت و چشم‌انداز خود قرار داده‌ایم. از هر کدام از کارکنان فدکس در هر نقطه‌ای که فعالیت می‌کند، بپرسید که سوگند ما درباره چیست، او به شما خواهد گفت: «من باعث خواهم شد که تمام سفارش‌ها برای تمام مشتریان یک تجربه خارق‌العاده باشند».»

به دلیل همین تعهد به ماموریت سازمانی و همراستایی تمام اقدامات و ذهنیت سازمان است که فدکس را همواره می‌توان در فهرست «تحسین‌برانگیزترین شرکت‌ها» و همچنین «۱۰۰ شرکت برتر برای کار کردن» به انتخاب مجله فورچون مشاهده کرد.

برای شرکت‌هایی که مانند آمازون، اپل، استارباکس و فدکس هستند و چند دهه به سودآوری و رشد خود ادامه می‌دهند، تنها کسب درآمد مطرح نیست. آنها برای کسب درآمد نیست که اقدام به ارائه محصولات و خدمات خود می‌کنند. برای چنین شرکت‌هایی، مشتری یا ارزش‌های والای مشابه مانند یک ستاره قطبی است که در هر نقطه و هر مرحله‌ای از حرکت خود، به آن نگاه می‌کنند تا از انحراف نجات یابند. این ستاره قطبی راهنمای تمام جنبه‌های استراتژیک، عملیاتی و اولویت‌های مدیریتی است و با آنکه گاهی ممکن است در ظاهر حرکت به سمت این ستاره قطبی به صرفه نباشد، باز هم موفقیت طولانی‌مدت نصیب شرکت‌هایی می‌شود که در جهت آن حرکت می‌کنند.

جف بزوس، بنیان‌گذار و مدیرعامل آمازون توصیه‌های جالبی درباره تعیین ماموریت و چشم‌انداز شرکت دارد. او توضیح می‌دهد: «زمانی که در جلسه می‌نشینیم، برخی می‌گویند که در ۵ سال آینده چه چیزهایی تغییر خواهد کرد و برای آنها چه باید بکنیم؟ اما من می‌پرسم در ۵ سال آینده چه چیزهایی تغییر نخواهند کرد؟» زمانی که ماموریت و چشم‌انداز سازمان را براساس مفاهیم غیرقابل تغییری مانند مشتریان، نوآوری و کیفیت بنا کنیم، در طول مسیر دچار سردرگمی نخواهیم شد. مدیرعامل آمازون که در برخی برنامه‌های جدید چند سال اخیر خود، با نگرانی و مقاومت برخی از کارکنان هم مواجه شد، برایشان توضیح داد که « باید در مورد ماموریت و چشم‌انداز سرسخت بود و در مقابل جزئیات انعطاف‌پذیر.» محیط فعالیت‌ تمام شرکت‌ها در حال تحول است و در هر زمان نیاز است تا همگام با تغییرات، استراتژی‌ها و برنامه‌های کوتاه‌مدت را با تغییرات انطباق داد؛ انطباقی که همچنان در راستای چشم‌انداز تعیین شده است.
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

چگونه با کارکنان وارد گفت‌وگو شویم؟

​

منبع: HRM
یکی از مشکلات جدی که پیش روی اغلب نومدیران و کسانی که فاقد تجربه کافی در حوزه مدیریت کارکنان هستند وجود دارد این است که آنها نمی‌دانند چگونه با کارکنان‌شان وارد گفت‌وگوهای کاری شوند و گفت‌وگوهای سازنده‌ای در محیط کار داشته باشند. یکی از حساس‌ترین گفت‌وگوهایی که معمولا بین مدیران و کارکنان رخ می‌دهد گفت‌وگو در مورد ایده‌ها و تصمیمات اتخاذ شده در مورد محصولات آینده شرکت است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

واقعیت آن است که حتی اگر مدیران، زمان کافی برای جذب و شفاف‌سازی ایده‌ها اختصاص دهند و ایده‌های نهایی شده را به‌طور کامل، روشن و صیقلی در اختیار تمام کارکنان قرار دهند، باز هم نباید فکر کنند کارشان تمام شده است و بقیه مراحل کار به‌طور خودکار انجام خواهد شد، چرا که این تازه میانه راه است و باید زمینه مناسبی برای به بحث گذاشته شدن ایده‌ها درون تیم فراهم شود.

مرحله بحث کردن درباره یک ایده دارای اهمیتی در اجرای آن ایده است چراکه اگر مدیران از این مرحله بی‌تفاوت و عجولانه عبور کنند، در متقاعدسازی و اقناع کارکنانی که باید آن ایده را اجرا کنند به مشکل برخواهند خورد. البته نیازی نیست مدیران خودشان به‌طور کامل در جریان تمام بحث‌ها و تبادل نظرها درباره تمام ایده‌های جاری در سازمان قرار بگیرند، کافی است بر انجام درست و اصولی این فاز نظارت کلی و دقیقی داشته باشند و در بلندمدت سعی کنند تا بحث در مورد ایده‌ها را به بخش جدایی‌ناپذیر از فرهنگ سازمانی تبدیل کنند. برای بحث در مورد ایده‌هایی که قرار است در یک تیم کاری به‌طور جدی پیگیری شوند و در نهایت به محصولی جدید و سرویسی نو تبدیل شوند نکات و مباحث مهمی وجود دارد که باید به آنها نگاه ویژه‌ای داشت و در ادامه به برخی از آنها اشاره خواهد شد.

گفت‌وگوها را بر ایده‌ها متمرکز کنید، نه روی افراد
مدیران باید این اطمینان را به وجود آورند که در جریان به بحث گذاشتن ایده‌ها درون تیم‌ها، خود ایده‌ها مورد بررسی قرار گیرند، نه فرد یا افرادی که آن ایده‌ها را پیشنهاد داده‌اند. در چنین حالتی، افراد بدون توجه به فرد ارائه‌دهنده یک ایده یا پیشنهاد در مورد آن اظهار‌نظر می‌کنند و فرقی نمی‌کند که ایده مورد بحث توسط مدیر ارشد شرکت یا مالک آن یا یک کارمند دون‌پایه یا تازه‌کار ارائه شده باشد. علاوه براین مدیران باید همیشه به یاد داشته باشند که جلسات گفت‌وگو و بحث درباره ایده‌ها نباید به محلی برای اثبات درستی نظر خود تبدیل شود، چراکه در این حالت افراد با یکدیگر بر سر درست بودن عقیده و موضع‌‌شان بحث می‌کنند، نه خود ایده و پیشنهاد مطرح شده. به همین دلیل، مدیران باید در جلسات گفت‌وگو و بحث درباره ایده‌ها، بارها و بارها این نکته را به حاضران در جلسه گوشزد کنند که مالکیت ایده‌های مطرح شده به کلیت تیم تعلق دارد، نه افراد پیشنهاددهنده آن. این تاکیدها باعث می‌شود تا افراد به جای توجه به افراد یا تلاش برای اثبات نظر خود روی ابعاد مختلف ایده مورد نظر تمرکز کنند.

متعهد ساختن افراد به مخالفت کردن
یکی از چیزهایی که بیش از هر چیز دیگری تازه‌واردها به شرکت پیشرو و مشهور مکنزی را تحت تاثیر قرار می‌دهد، توانایی این شرکت در اجرا و پیشبرد بحث‌های موثر و مولد در درون شرکت و سهولت فرآیند مخالفت کردن کارکنان با مدیران مافوق‌شان است. آنچه بیش از هرچیز دیگری در تحقق این موفقیت بزرگ در مکنزی تاثیرگذار بوده و هست، وجود عاملی به نام «متعهد کردن افراد به مخالفت کردن» بود. در این شرکت، مخالفت کردن با یک پیشنهاد، همراه با دلایل مستدل و توجیه قابل پذیرش، یک ارزش بزرگ محسوب می‌شود و هر کس که در جلسات هم‌اندیشی و توفان مغزی مکنزی، مخالفت‌های هوشمندانه‌ای دارد، مورد تکریم قرار می‌گیرد.

نکته جالب‌تر اینکه اغلب کسانی که از شرکت مکنزی به شرکت‌های دیگری همچون گوگل یا اپل منتقل می‌شدند، این خصوصیت را همراه خود داشته و در جلسات مختلف خیلی راحت با بقیه به مخالفت می‌پرداختند. در چنین شرایطی که افراد خیلی راحت و بی‌محابا می‌توانند با ایده‌های مطرح شده مخالفت کرده و آنها را به چالش بکشند، ارائه‌دهندگان ایده‌ها نیز آینده‌نگرانه‌تر عمل کرده و سعی می‌کنند ایده‌های خود را پس از پخته شدن و تکامل یافتن به بقیه معرفی کنند.

مدتی مکث و استراحت
زمان‌هایی وجود دارد که طی آنها افراد بیش از حد خسته، بی‌انرژی و از نظر احساسی تهی هستند و نمی‌توانند در بحث و گفت‌وگوهای موثر و مولد شرکت کنند. بنابراین، لازم است مدیران چنین حالت‌هایی را در کارکنان به موقع تشخیص داده و به افرادشان فرصت تجدید قوا و یافتن تمرکز دوباره بدهند. آنها حتی می‌توانند کارکنان را به مرخصی‌های اجباری بفرستند تا این امکان را داشته باشند که در خانه استراحت کرده و با ذهنی آماده‌تر درباره ایده‌ها بیندیشند.

استفاده از عبارت‌ها و داستان‌ها در گفت‌وگوهای کاری
تجربه ثابت کرده که چگونگی شروع یک بحث و گفت‌وگوی کاری تاثیر بسزایی در پیشرفت موفق آن بحث و کسب نتایج مطلوب دارد. در این میان اگر مدیر یا رئیس جلسه، بتواند گفت‌وگو را با بیان داستانی زیبا و آموزنده شروع کند یا عبارت و تکیه‌کلامی تاثیرگذار در ابتدای فرآیند گفت‌وگو به کار گیرد، آن گاه مسیر برای بهترین بحث و تبادل نظرها هموارتر خواهد شد، چرا که اعضای شرکت‌کننده در جلسه نیز به پیروی از مدیر و رئیس خود، به شکلی مثبت‌اندیشانه و سازنده در بحث شرکت خواهند کرد و سعی می‌کنند خروجی جلسه همان چیزی باشد که مجری و برگزارکننده جلسه مدنظر داشته است.

بسیاری از مدیران مدبر و هوشمند سعی می‌کنند با استفاده از استعداد بالای خود در داستان‌سرایی و روایت داستان‌هایی که ساخته و پرداخته ذهن‌شان است باب گفت‌وگو با کارکنان‌شان را بگشایند و از این طریق خواسته‌ها و دستورات مدیریتی‌شان را با کمترین احتمال مقاومت و سرسختی از جانب کارکنان به آنها منتقل سازند. این داستان‌ها و عبارت‌ها در درون خود نکات و توصیه‌هایی دارند که مانند نقشه راهی برای کارکنان عمل می‌کنند و به آنها نشان می‌دهند چه باید کرد و چگونه باید به سمت جلو حرکت کرد.
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

کارکنان با مافوق خود قاطعانه رفتار کنند

​

منبع: HRM alavitarjomeh@gmail.com
وقتی یک فرد برای اولین بار به‌عنوان مدیر یک مجموعه منصوب می‌شود همیشه و در همه حال باید به یاد داشته باشد که او مسوول هدایت و به ثمر نشاندن زحمات و تلاش‌های کارکنانش است و به همین دلیل این نه تنها وظیفه او بلکه یک تعهد اخلاقی است که با کارکنان خود قاطعانه و هوشمندانه رفتار کند.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

اما سوال این است که آیا رفتار مبتنی بر قاطعیت، فقط مختص مدیران و روساست و وضعیتی بالا به پایین دارد یا کارکنان هم می‌توانند نسبت به مدیر مافوق و رئیس خود با قاطعیت رفتار کنند؟ پاسخ این سوال، در بسیاری موارد مثبت است. البته رفتار قاطعانه کارکنان با مدیران و مدیران میانی با مدیران ارشد امری است که باید با حساسیت و دقت بیشتری صورت پذیرد، چرا که در غیر این صورت می‌تواند پیامدهای منفی و زیان باری همچون اخراج افراد را به دنبال داشته باشد. اما چگونه می‌توان با قاطعیت با مدیر مافوق و رئیس یک شرکت رفتار کرد؟ آیا کارکنان یک سازمان یا شرکت اصلا اجازه دارند چنین برخوردی با مافوق خود داشته باشند؟
کارکنان با مافوق خود قاطعانه رفتار کنند
در پاسخ به این تردیدها باید گفت اقتدار یک طرفه و به عبارت بهتر قاطعیت در محل کار به‌صورت یک طرفه و فقط از بالا به پایین فایده و اثربخشی چندانی ندارد و بهتر آن است این مسیر، متقابل و دوطرفه باشد. در این میان ضرورت دارد که کارکنان به صراحت و بدون تعارف برای مدیران و روسای خود توضیح دهند که چه می‌کنند، چرا یکسری از کارها را انجام داده و می‌دهند و چرا یکسری کارها را نمی‌خواهند و نمی‌توانند انجام دهند. در چنین حالتی، کارکنان می‌توانند روسای خود را دعوت به چالش متقابل کنند و از این طریق، رهنمون‌های ناب و ارزشمند را از سمت آنها دریافت کنند.

یکی از واقعیت‌های غیر قابل انکار در دنیای روابط شغلی آن است که کارکنان یک سازمان می‌توانند قبل از اینکه نکته‌ای را جهت اطلاع مدیران مطرح کنند از آنها بخواهند تا اطلاعات و رهنمون‌هایی را در اختیار ایشان قرار دهند. به عبارت بهتر، همان طور که لازم است یک مدیر، قبل از بازخورد نشان دادن به کارکنان و تشویق یا توبیخ آنها ابتدا از آنها نظرخواهی کند و بازخورد بگیرد، به همان صورت باید در مقابل بازخورد نشان دادن به رئیس و قائم مقام خود نیز محتاط باشد و هرگونه موافقت یا مخالفت با او را به دریافت نظر و بازخورد از سوی او منوط کند. بنابراین، می‌توان چنین گفت که افراد صرف نظر از اینکه رئیس هستند یا مرئوس پیش از هر‌گونه اقدام برای رفتار قاطعانه، لازم است که نسبت به گرفتن بازخورد و راهنمایی از طرف مقابل، چه رئیس او باشد، چه همکار و هم رده و چه کارمندش باشد اقدام کند و این راز اثرگذاری و نهادینه شدن قاطعیت در تاروپود سازمان‌ها و فرهنگ سازمانی است.

نکته کلیدی و قابل ذکری که در اینجا باید به آن اشاره کرد اینکه بر هر فردی لازم و واجب است که پیش از اقدام برای نشان دادن قاطعیت نسبت به مقام مافوق خود و رئیس خود اجازه بگیرد و در صورت اجازه او اقدام به این کار کند. در چنین حالتی می‌توان از جملاتی شبیه به این استفاده کرد: «فکر می‌کنم کمک‌کننده باشد که نظرم را در مورد این موضوع به شما بگویم» یا «اگر اشکالی ندارد باید موضوعی را به شما یادآوری کنم که به نظرم لازم است.» کارکنان هنگام آغاز رویکرد مبتنی بر قاطعیت در قبال مقام مافوق یا مدیر مستقیم می‌توانند از انتقادات و بازخوردهای کوچک و معمولی شروع کنند و پس از مشاهده و نحوه واکنش روسا در برابر این موضوع، در جهت قاطعیت بیشتر عمل کنند. کارکنان باید به این نکته حساس توجه داشته باشند که اگر می‌خواهند نسبت به مافوق خود قاطعیت داشته باشند بهتر است از عبارات و واژه‌هایی استفاده کنند که نشان‌دهنده تمایل آنها برای کمک، میانجی‌گری و خیرخواه بودن است. در اینجا هم مانند الگوی قاطعیت رئیس به مرئوس لازم است ستایش‌ها و بازخوردهای مثبت به‌صورت علنی و در برابر همگان و بازخوردهای منفی و انتقادها به‌صورت خصوصی و شخصی انجام پذیرد و از شخصی‌سازی قضیه نیز اجتناب کرد.

آموختن اصول قاطعیت کاری دوطرفه یعنی هم نسبت به کارمند و هم نسبت به مافوق، از جمله ضرورت‌ها و عوامل کلیدی موفقیت برای مدیران میانی به حساب می‌آید؛ چرا که به استحکام روابط بین آنها و نهادینه شدن فرهنگ سازمانی مبتنی بر قاطعیت در سازمان کمک زیادی خواهد کرد. اینکه یک مدیر میانی بتواند با مدیران ارشد سازمان به مخالفت برخیزد، آنها را به چالش بکشد و با قاطعیت با آنها رفتار کند و در عین حال همین برخوردها را با زیردستان خود داشته باشد، می‌تواند هم از اندیشه‌ها و نظرات عمیق و کلیدی مورد نظر مافوق‌های خود در ارتباط با یک دستور و تصمیم آگاهی یابد و هم می‌تواند زیردستانش را به شکل بهتر و موثرتری نسبت به درست بودن دستورصادر شده ازسوی خود، توجیه کند و احتمال مخالفت و مقاومت آنها نسبت به تصمیم خود را به حداقل برساند. نمونه مکالمه‌ای در اینجا خواهد آمد که می‌تواند هم بین یک مدیر میانی و کارمندش صورت پذیرد و هم بین او و مافوقش.

– ما چرا باید این کار را انجام دهیم، به نظر من انجام این کار بی فایده است.
– خوب شد به این موضوع اشاره کردی، خیلی وقت بود به دنبال فرصتی می‌گشتم تا استدلال محکم خود را در مورد چرایی اتخاذ این تصمیم به شما منتقل کنم.

اندی گراو، رئیس مهربان و قاطع شرکت اینتل، استاد پیاده‌سازی رفتار قاطعانه چه در برابر زیردستان و چه در برابر همکاران و سهامداران شرکت بود، او کسی بود که هم به خوبی به دیگران گوش می‌داد و هم آنها را به چالش می‌کشید و هم خود را نسبت به آنها متعهد می‌دانست و به زیردستان خود این امکان را می‌داد که علاوه بر گوش کردن و به چالش کشیدن او، خود را نسبت به آنچه گفته و قول داده‌اند، متعهد نگه دارند. آری یک مدیر مدبر و یک رهبر قدرتمند کسی است که هم حوصله گوش دادن به همه را دارد، هم اعتماد به نفس و ظرفیت کافی برای به چالش کشیدن و به چالش کشیده شدن را داراست و هم از عقل و ذکاوت لازم برای متعهد ماندن و متعهد نگه داشتن خود و دیگران برخوردار است.
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

عدم همخوانی عنوان شغلی با وظایف کاری

​

منبع: the Cut :
مشاور عزیز، دو ماه پیش، وقتی مدرک فوق‌لیسانسم را گرفتم، کار جدیدم را شروع کردم. این اولین‌باری نیست که یک شغل تمام‌وقت دارم. با محیط اداری آشنا هستم و می‌دانستم چه چیزی در انتظارم است. اما کاری که دارم انجام می‌دهم اصلا آن چیزی نیست که فکرش را می‌کردم.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

عدم همخوانی عنوان شغلی با وظایف کاری
وقتی اولین‌بار با این شرکت مصاحبه کردم، هم منابع انسانی و هم مدیر فعلی‌ام گفتند که عنوان شغل مربوطه، مدیریت پروژه است و مسوولیت‌هایش مشخص است، از جمله برنامه‌ریزی گردهمایی‌ها. اما از وقتی کارم را شروع کردم، کلی کار روی سرم ریخته‌اند که بیشتر شبیه وظایف منشی‌هاست، مثل زمان‌بندی کنفرانس‌های تلفنی، سفارش مومات اداری، ویرایش مکاتبات مدیر و کارهایی از این قبیل. در آگهی یا مصاحبه‌ها اشاره‌ای به این وظایف نشده بود. ۷۰ تا ۸۰ درصد کارهایی که در طول روز انجام می‌دهم، کارهای دفتری است. می‌ترسم که به مرور، این کارها به وظایفم تبدیل شوند، به‌جای اینکه پروژه‌‌های مهم را به من واگذار کنند. به‌زودی یک کنفرانس مهم برگزار خواهیم کرد که هماهنگی‌اش بر عهده من است (همان‌طور که گفتم این یکی از وظایف مدیر پروژه است). اما دارم فکر می‌کنم پس از پایان کنفرانس، جایگاهم در این شرکت چه شکلی خواهد بود. بارها در جلسات هفتگی از آنها خواسته‌ام وظایفم را مشخص کنند اما هیچ‌وقت به کارهای دفتری اشاره‌ای نمی‌شود و وقت و بی‌وقت، برایم کار می‌فرستند. شرکت و مزایایش را دوست دارم اما زیاد خوشحال نیستم. چقدر باید صبر کنم تا درباره این شغل تجدیدنظر کنم؟ می‌دانم که هنوز زود است اما اگر کارمان برایمان رضایت‌بخش نباشد، چقدر باید تحمل کنیم؟

پاسخ: خدای من! با رئیست صحبت کن. درست است. در بسیاری از شغل‌ها، انجام کار دفتری تا حدی عادی است. اینکه کارهای دفتری مربوط به خودت یا پروژه‌هایت را خودت انجام دهی، غیر معمول نیست (از نظر من، ویرایش مکاتبه‌های رئیس، وما کار دفتری نیست البته بستگی دارد که کدام مکاتبه‌ها را ویرایش کنی). اما باید ببینی آیا کارهای دفتری خودت را انجام می‌دهی یا کارهای دیگران را. مثلا آیا برای کنفرانس تلفنی‌ای که خودت در آن شرکت داری برنامه‌‌ریزی می‌کنی یا کنفرانسی که خودت در آن حضور نداری؟ همان‌طور که گفتم انجام کار دفتری در بسیاری از شغل‌ها عادی است. اما حدی دارد. تو گفتی ۷۰ تا ۸۰ درصد کارهایت، دفتری است. این اصلا عادی نیست. تو عملا منشی هستی و گاهی کارهای مدیر پروژه را به‌صورت جانبی انجام می‌دهی. پس حتما باید با رئیست صحبت کنی و ببینی قضیه از چه قرار است. چند احتمال وجود دارد. شاید چون فقط ۲ ماه از استخدامت گذشته، رئیست می‌خواهد اول کارهای ساده‌تر را به تو بسپارد تا به مرور برای انجام کار اصلی‌ات آمادگی پیدا کنی. او نمی‌داند که تو دوست داری زودتر مسوولیت‌های مهم را بر عهده بگیری. احتمالا مجبوری او را راضی کنی که کاری را که برایش استخدام شدی، به تو محول کند.

شاید هم چون یک کنفرانس پیش‌رو دارید که وظیفه هماهنگی‌اش با توست، نمی‌خواهد پروژه‌های دیگری را به تو بسپارد تا سرت شلوغ نشود. اگر دلیلش این باشد، باید به تو می‌گفت اما او اولین مدیری نیست که رابطه برقرار کردن بلد نیست. شاید هم نمی‌داند حجم کارهای دفتری که انجام می‌دهی چقدر است. این کارها را خودش به تو واگذار کرده یا دیگران؟ اگر دیگران کارهایشان را روی سر تو می‌ریزند، احتمالش هست که شرح وظایفت را ندانند و وظیفه رئیست است که این را روشن کند. البته اینها سناریو‌های خوش‌بینانه‌اند. یک احتمال هم هست که شغلت، همینی باشد که هست! شاید رئیست نتوانسته طی فرآیند استخدام، وظایف را به درستی برایت توضیح دهد. شاید هم فکر می‌کند این جایگاه، بیشتر وظایفش در حیطه مدیریت پروژه است و حجم کارهای دفتری که در آن وجود دارد را دست‌کم گرفته. شاید هم تعریفش از مدیریت پروژه همین است که البته خیلی عجیب است. اگر مصاحبه‌ها و گفت‌وگوهایت با او را به یاد بیاوری، خیلی چیزها برایت روشن می‌شود.

آیا درباره مسوولیت‌ها، جزء به جزء صحبت کردید؟ اگر صحبت کردید و کاری که الان داری انجام می‌دهی با وعده‌های او تفاوت دارد، وقتی بخواهی موضوع را با او مطرح کنی، در موضع قدرت خواهی بود. اگر درباره مسوولیت‌ها صحبتی نکردید، بازهم می‌توانی (و باید) حرفش را به میان بیاوری. می‌توانی بگویی: «می‌خواستم درباره جایگاهم صحبت کنم. از وقتی استخدام شدم، ۸۰ درصد کارهایم دفتری بوده، مثل X و Y. طبق صحبت‌هایمان در مصاحبه‌ها، انتظار داشتم بیشتر وظایفم حول محور مدیریت پروژه باشد مثل A و B. نمی‌دانم علتش چیست که شغلی که به من پیشنهاد دادید با آنچه قولش را داده بودید متفاوت است. علتش این است که تازه‌کارم؟ یا به‌خاطر کنفرانس است؟ یا قرار است همیشه به همین شکل باشد؟ می‌شود بگویید چقدر کارهای دفتری باید انجام دهم و چقدر کارهای مدیریت پروژه؟» یادت باشد که حتما روی «۷۰ یا ۸۰ درصد» تاکید کنی چون اگر نگویی، فکر می‌کند تو هم مثل اکثر آدم‌ها از جنبه‌های کسل‌کننده شغلت خسته شده‌ای. اگر به حرفت اهمیت نداد، بگو: «می‌دانم که در همه شغل‌ها، تا حدی کار دفتری انجام می‌شود اما من هر روز ۸۰ درصد زمانم را صرف این کارها می‌کنم.»

بعد به حرف‌هایش گوش کن. شاید بگوید این شرایط موقتی است و تغییر خواهد کرد. شاید از قضیه خبر نداشته و از حرف‌هایت شوکه شود. شاید هم بگوید که همینی است که هست. هرچه بگوید، هدف تو از این گفت‌وگو این است که ببینی چه تعریفی از این شغل دارد و آیا احتمال دارد که در آینده چیزی تغییر کند یا نه. اگر دیدی شغلت، همینی است که هست، باید تصمیم بگیری که چنین شغلی را می‌خواهی یا نه. شاید بتوانی راضی‌اش کنی که کمی مسوولیت‌هایت را تغییر دهد و وظایف مدیریتی بیشتری را به تو واگذار کند. کسی چه می‌داند. شاید موافقت کند. اما اگر نکرد، منطقی است که دنبال کار دیگری بگردی. اگر کار به آنجا کشید، به مصاحبه‌کنندگان بعدی بگو که علت استعفایت چه بوده. مثلا: «به‌عنوان مدیر پروژه استخدام شدم اما در نهایت، وظایف منشی را انجام می‌دادم.» اما حتما هر چه زودتر با رئیست صحبت کن؛ این‌طوری می‌فهمی که آیا این جایگاه از نظر حرفه‌ای برایت مناسب است یا نه.

نویسنده: Alison Green

مترجم: مریم مرادخانی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

احیا شدن پس از شکست در کسب‌وکار

​

منبع: Fast Company
برای بسیاری از کارآفرینان (و شاید هر فرد بلندپرواز دیگری)، شکست بزرگ‌ترین ترس است. وقتی کسی انرژی زیادی گذاشته تا ایده‌های جدیدی را مطرح کند، به نتیجه نرسیدن آن ایده، ضربه سنگینی به او وارد می‌کند. اما شکست بخشی اجتناب‌ناپذیر در زندگی است و همه ما می‌توانیم با داشتن رویکردی مثبت‌تر نسبت به شکست، از آن منتفع شویم. کریس ولفینگتون، موسس و مدیر عامل استارت‌آپ راه حل‌های مدیریت مالی فین‌پی (FinPay) نظرات خودش را در مورد غلبه بر شکست‌ها به اشتراک گذاشته است:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

من به‌عنوان یک کارآفرین قدیمی و بنیان‌گذار چند شرکت در عرصه‌های تکنولوژی، بهداشت و پرداخت مالی، با چالش‌ها و موانع متعددی روبه‌رو بوده‌ام. بزرگ‌ترین آزمون توانایی من برای غلبه بر شکست در سال ۲۰۱۰ اتفاق افتاد؛ وقتی شرکت مانی سنترز (Money Centers)، سازمان بسیار موفقی که تاسیس کرده بودم، با بحرانی جدی مواجه شد و یکی از مدیران ارشد شرکت، اختلاس کرد. این اتفاق باعث شد دو تا از مشتریان بزرگ شرکت، قراردادهای خود را فسخ کنند و شکایت‌های قضایی متعددی به سمت ما سرازیر شوند. با اینکه شرکت نتایج ثابتی برای مشتریان رقم زده بود، نتوانستیم آسیب وارد شده را جبران کنیم و چند سال بعد اعلام ورشکستگی کردیم. این تجربه چند نکته در مورد غلبه بر شکست به من آموخت که عبارتند از:

۱- تعیین اصول راهنما و پیگیری مداوم و پیوسته آنها بسیار مهم است
با ایجاد یک سری اصول عملی و واقع‌بینانه و دنبال کردن آنها، یاد گرفتم برای سخت‌ترین چالش‌ها یک راه‌حل پیدا کنم. اگر نمی‌دانید از کجا شروع کنید، پیشنهاد من این است که افراد باتجربه، موفق و سختکوش را که در زندگی‌تان می‌شناسید ببینید و از تجربه آنها استفاده کنید. من خیلی از اصول راهنما را از یکی از اقوام نزدیکم که کارآفرین موفقی است و کارهای بشردوستانه زیادی انجام داده، یاد گرفته‌ام. او این ت را در من نهادینه کرد که: «پاسخ یک سوال همیشه نه است، مگر اینکه آن را بپرسید.» این شعار به من اعتماد به نفس داد که به تلاشم ادامه دهم و از اینکه شکست مانع دستیابی من به یک فرصت شود، نهراسم. این اصل را هم قبول دارم که باید «منیت» را کنار گذاشت. وقتی رسوایی مانی سنترز اتفاق افتاد، تا مدت‌ها با جملات منفی و توهین‌هایی در رسانه‌ها مواجه بودم. ابتدا این موضوع آزارم می‌داد و انگیزه‌ام را برای ادامه سفر کارآفرینی از بین برده‌ بود. اما به‌تدریج فهمیدم که می‌توانم به منفی‌گرایی هیچ اهمیتی ندهم. تصمیم گرفتم اقدامات خودم را تحت کنترل بگیرم. یاد گرفتم که اگر اجازه دهم ناخودآگاهم بر من غلبه کند و همه انرژی‌ام را صرف این کنم که دیگران در مورد من چه می‌گویند، نمی‌توانم یک رهبر کسب‌وکار مولد و اثربخش باشم.

۲- از دیگران درس بگیرید
باید به گوش کردن به بینش‌ها و درس‌های دیگران تمایل داشته باشید، حتی اگر با رویکرد معمول شما در تعارض باشد. چشم‌اندازهای افراد دیگر اغلب می‌تواند موقعیتی را که ممکن است خودتان نتوانید تشخیص دهید، روشن کند. می‌دانم که پذیرش کمک از دیگران، وقتی به موقعیت رهبری خود در سازمان خو گرفته‌اید، کمی چالش‌برانگیز است. عادت کرده‌اید که خودتان همه کارها را انجام دهید و تصمیم‌ها را بگیرید. اما بدانید که به حمایت و راهنمایی افراد اطرافتان نیاز دارید؛ از جمله همکاران و اعضای خانواده. وقتی کسب‌وکار من فروپاشید، دوست داشتم تنها باشم و خودم را منزوی کنم. آخرین چیزی که احتیاج داشتم گوش دادن به نظرات دیگران در این مورد بود. ناامیدانه می‌خواستم اثبات کنم که فرد مستقلی هستم و خودم می‌توانم کاملا مشکل را حل کنم. این دقیقا همان کاری است که نباید انجام دهید. در نهایت، فهمیدم که باید اقرار کنم به کمک و پشتیبانی دیگران نیاز دارم. جست‌وجو کردم و یک مربی شخصی پیدا کردم که سال‌ها در مورد این‌گونه شکست‌ها و موفقیت‌ها تجربه دارد. در اوایل توسعه کسب‌وکار جدیدم، هر هفته با او دیدار می‌کردم. فکر نمی‌کنم بدون راهنمایی‌های این مربی و فامیلم، می‌توانستم از این شکست بیرون بیایم. همین الان هم از هوش، خرد و بینش افرادی که در کار کسب‌وکار به آنها اعتماد دارم، بهره می‌برم.

۳- بر انجام یک کار در یک زمان متمرکز شوید
بهترین روش برای پیش بردن کارها این است که مرحله به‌مرحله بر کار درستی که می‌خواهید انجام دهید، متمرکز شوید. بله، برنامه‌ریزی برای آینده عالی است، اما بیش از حد جلوتر فکر کردن گاهی اوقات می‌تواند باعث شود مسائل حال را به روشنی نبینید. همچنین ممکن است باعث شود نتوانید عکس‌العمل‌های فوری داشته باشید، چون در نهایت بیشتر زمان خود را صرف جست‌وجو و برنامه‌ریزی می‌کنید و از اجرا بازمی‌مانید. انجام مرحله به مرحله کارها امکان داد بعد از سقوط مانی سنترز، به راحتی از چالش‌هایی که با آن روبه‌رو می‌شدم، عبور کنم. اگر فقط همه موانعی که پیش رویم بود را در نظر می‌گرفتم، از پا می‌افتادم. اما وقتی دقیقا بر کار بعدی که باید انجام می‌دادم متمرکز شدم، سلامت ذهنی و احساسی من بهبود یافت و این موضوع بر بهره‌وری من اثر گذاشت. به محض اینکه مسائل حقوقی و مالی را رفع و رجوع کردم، به این فکر کردم چطور می‌توانم به‌عنوان یک کارآفرین بهترین عملکرد را داشته باشم. بیشتر انرژی خودم را صرف شناسایی مسائل مصرف‌کننده‌ها و کسب‌وکارها و پیدا کردن راه حلی برای آنها کردم و اینها من را به سوی شرکت فعلی‌ام سوق داد. احتمال موفقیت هر رهبر کسب‌وکار بعد از شکست بنگاهش زیاد است. شکست شما را تعریف نمی‌کند. شکست پایان کار نیست، بلکه فقط شروع یک آینده روشن است. وقتی با اطمینان به این نتیجه می‌رسید که راهی برای بازگشت مجدد وجود دارد، حتی یک فاجعه عظیم در چشم شما فقط یک دست‌انداز کوچک در جاده به نظر می‌رسد.
نویسنده: Chris Wolfington
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

به دنبال ساده‌سازی کسب‌وکار

​

برگرفته از کتاب: ساده‌سازی
ریچارد کخ
۴۰ سال گذشته را به جست‌وجوی اصولی اساسی برای موفقیت کسب‌وکارها گشته‌ام؛ اصولی که ساده، ابتدایی، کاربردی و کم‌هزینه باشند و در عین حال که باعث موفقیت شرکت‌های استفاده‌کننده از آنها می‌شوند، زمینه ایجاد جهانی بهتر و بهره‌مندی شهروندان را فراهم سازد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

اصول و قوانین انجام کار، اهرم‌های قدرتمندی در مسیر موفقیت هستند؛ چرا که اگر به اندازه کافی قدرتمند باشند، می‌توانند به شدت از حجم تلاش‌های مورد نیاز ما بکاهند و مانع از به بن‌بست رسیدن اقداماتمان شوند. چه در علم و چه در فضای کسب‌وکار، اصول اندکی وجود دارد و بیشتر دانشمندان و فعالان حوزه از این اصول اطلاع کامل دارند. با این حال، آنها اغلب دچار اشتباه در تصمیم‌گیری شده و اقدامات خود را به جای بنا کردن بر اصول، روی «روش‌ها» استوار می‌کنند.

با این حال، همان‌طور که فیلسوف قرن نوزدهم، رالف والدو امرسون بیان کرده است، «با آنکه ممکن است روش‌ها به بیش از یک میلیون برسد، اصول تنها چند مورد هستند. کسی که به خوبی اصول را فرا بگیرد، می‌تواند روش‌های اختصاصی‌اش را انتخاب کند. اما کسی که اصول را نادیده بگیرد و به آزمایش روش‌ها بپردازد، بی‌شک به مشکل خواهد خورد.»

اصول انتخابی باید به قدری قدرتمند باشند که امثال من و شما، فارغ از نبوغ شخصی خود بتوانند تنها با پیروی دقیق از آنها به موفقیت برسند. در این صورت، نباید تفاوتی بین موفقیت افراد مختلف وجود داشته باشد و قدرت این اصول باید باعث شود تا همه افراد پیروی‌کننده از آنها به موفقیت برسند.

اصول می‌توانند به شما بگویند که چه کسب‌وکاری می‌توانید ایجاد کنید یا در آن کار کنید. اصول همچنین می‌توانند با دقت قابل‌توجهی به شما بگویند که در صورت پیروی از آنها چقدر شانس موفقیت خواهید داشت.

من طی ۴۰ سال تحقیقاتم به نتایج مختلفی در مورد اصول و رمز موفقیت در فضای کسب‌وکار دست یافتم که البته در ابتدا، شیوه کار من مبتنی بر آزمون و خطا بود. اگر چهار سال پیش از من درباره اصول و رموز موفقیت سوال می‌پرسیدید، احتمالا «اصل ستاره» را به شما معرفی می‌کردم. شاید بدانید که اصطلاح «ستاره» از طبقه‌بندی گروه مشاوره کسب‌وکار بوستون برآمده است که شانس موفقیت و استراتژی‌های مناسب کسب‌وکارها را می‌سنجند. در مدل پیشنهادی آنها، کسب‌وکارها به ۴ گروه مختلف تقسیم می‌شوند:

• ستاره. بزرگ‌ترین کسب‌وکار در یک بازار در حال رشد و آتیه‌دار است. واضح است که شرکتی که ستاره باشد، علاوه بر درآمدهای عالی کنونی، آینده درخشانی هم دارد.

• علامت سوال. کسب‌وکاری که در یک بازار در حال رشد فعالیت می‌کند اما هم‌اکنون بزرگ‌ترین شرکت بازار نیست. چنین کسب‌وکاری هنوز موقعیت فوق‌العاده‌ای ندارد اما ممکن است رشد آینده بازار، شرایطش را بهبود بخشد.

• گاو شیری. بزرگ‌ترین کسب‌وکار در یک بازار کم‌رشد و اشباع‌شده. چنین کسب‌وکاری درآمدهای خوبی دارد اما نمی‌تواند به رشد فکر کند. بنابراین بر بهره‌وری و کاهش هزینه‌هایش می‌اندیشد.

سگ. یک کسب‌وکار متوسط در بازاری که آینده درخشانی هم ندارد. بدترین وضعیت در بین ۴ موقعیت مطرح شده است و در تحلیل‌های قدیمی مدیریت هیچ راه‌حلی به جز خروج از بازار برای چنین کسب‌وکارهایی مطرح نشده بود.

اصل ستاره می‌گوید:
• بهترین کسب‌وکارها، «ستاره‌ها» هستند. آنها بزرگ‌ترین کسب‌وکار فعال در یک بازار قدرتمند و در حال رشد هستند؛ بازاری که دست‌کم تا چند سال آینده رشد دو رقمی خود را حفظ خواهد کرد.

• ستاره‌ها به شدت ارزشمند هستند؛ چرا که به شدت می‌توانند رشد کنند و در عین حال از سودآوری و وضعیت نقدینگی بسیار مناسبی برخوردار هستند.

• تنها یک یا ۲ درصد از ستاره‌ها شکست می‌خورند و در عین حال، منبع اصلی کسب درآمد برای کل بازار آنها هستند. کارآفرینان، سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر و سایر سرمایه‌گذاران هم تمام پول خود را به دلیل تمرکز بر آنها به دست می‌آورند.

• ایجاد یک ستاره جدید هم کار ساده‌ای نیست و معمولا به سه صورت اتفاق می‌افتد. نخست آنکه جای مدیر پیشین بازار را بگیرید. دوم آنکه به‌طور کامل یک صنعت و کسب‌وکار جدید پدید آورید و سوم آنکه یک بازار جدید از دل بازارهای قبلی بیرون بکشید.

من با پیروی از اصل ستاره و لحاظ کردن آن در سرمایه‌گذاری‌هایم موفق به جمع کردن ثروت شخصی‌ام شده‌ام. طی ۲۳ سال گذشته، من در ۱۶ استارت‌آپ یا شرکت جوان سرمایه‌گذاری کرده‌ام که ۸ مورد از آنها دست‌کم ۵ برابر سرمایه اولیه را به من بازگردانده‌اند. نتیجه آن شده که در هر سال حدود ۲۰ درصد سود مرکب کسب کرده‌ام؛ رقمی که بسیار بالاتر از سود سرمایه‌گذاران حرفه‌ای ریسک‌پذیر در جهان غرب است.

چگونه به چنین دستاوردی رسیده‌ام؟ با پیروی از اصل ستاره. من تنها روی کسب‌وکارهایی سرمایه‌گذاری می‌کنم که یا ستاره هستند یا ظرفیت تبدیل شدن به یک ستاره را دارند. با این حال، یک مشکل وجود دارد. اصل ستاره به شما می‌گوید که آیا یک کسب‌وکار، ستاره است یا خیر. این اصل به شما نمی‌گوید که چگونه یک کسب‌وکار ستاره ایجاد کنید یا چگونه یک رهبر بازار را در یک محیط پررشد، پایین بکشید و خودتان ستاره آن بازار شوید. به دلیل این مشکل است که من به دنبال اصل دیگری گشتم و ۴ سال اخیر زندگی خود را صرف پرداختن به آن کرده‌ام؛ اصلی که بتواند شما را با قاطعیت به سمت موفقیت رهنمون سازد. من با گریگ‌لاک‌وود همکاری کردم تا بتوانم به اصلی که می‌خواهم دست یابم و اکنون می‌توانم بیان کنم که آن اصل و رمز موفقیت، «ساده‌سازی» است.

ساده‌سازی و کاستن از شاخ‌وبرگ‌های اضافی کسب‌وکارتان به شما می‌آموزد که چگونه تبدیل به یک مدیر بازار شوید و چگونه برای مدیران کنونی بازار، دردسر ایجاد کنید. زمانی که بر این اصل مسلط شدید، آنگاه می‌توانید روش‌های اختصاصی خود را در اجرای جزئیات اصل به کار ببرید.
مترجم: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

راه‌های موفقیت وما از دانشگاه نمی‌گذرند

​

منبع: ieb.today
خانواده کاویندی ویکراماراچی، وقتی او تنها ۶ماه داشت، از سریلانکا به انگلستان آمدند تا زندگی بهتری بسازند. اما او هیچ‌گاه نتوانست با مدرسه ارتباط خوبی برقرار کند و فشار امتحانات او را دچار اضطراب شدید و حمله‌های عصبی می‌کرد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

شرکت در دوره‌های کارآموزی، راه نجاتش بود. وقتی کاویندی دنبال کار می‌گشت، به‌طور تصادفی با استارت‌آپ وایت‌ هت (WhiteHat) آشنا شد. این شرکت واقع در لندن، جوانان را به کارفرماهایی معرفی می‌کند که مم به اختصاص بودجه‌ای برای کارآموزی هستند، به‌خصوص جوانان خانواده‌های محروم یا گروه‌های اقلیت قومی. دولت بریتانیا به هدف کمک به جوانان محروم و اقلیت‌های قومی، طرح مالیات کارآموزی را راه‌اندازی کرد. در این طرح، کارفرماهایی که لیست حقوق پرداختی آنها به ۳ میلیون پوند می‌رسد، باید معادل ۵/ ۰ درصد کل دستمزد سالانه‌ای که پرداخت می‌کنند را به آموزش حین کار اختصاص دهند. کاویندی ظرف چند هفته به‌عنوان یک بانکدار کارآموز در شرکتی مشغول به کار شد. او می‌گوید که تازه فهمیده کار عملی را خیلی بهتر یاد می‌گیرد و والدینش هم از او حمایت کرده‌اند. این یکی از مسیرهای غیرآکادمیک به سوی مشاغل حرفه‌ای است که دوره‌های کارآموزی امکان آن را فراهم می‌آورند.

کارشناسان می‌گویند، بیشتر نوجوانان ۱۴ تا ۱۸ سال، در مقایسه با والدین خود، اطلاعات بهتری در مورد دوره‌های کارآموزی دارند. والدین به سختی متقاعد می‌شوند که یادگیری در محیط کار، نسبت به روش سنتی برای کسب تحصیلات عالی، مزایای زیادی دارد. به هر حال، با اینکه پیشرفت‌هایی در اهداف اجتماعی این طرح صورت گرفته، اما دفتر حسابرسی ملی انگلستان اخیرا اعلام کرده که این اهداف به اندازه کافی «جاه‌طلبانه» نیستند. در سال‌های ۲۰۱۸-۲۰۱۷ حدود ۲۳ درصد کارآموزان را افراد محروم تشکیل می‌دادند که با وجود پیشرفت، هدف وزارت آموزش انگلستان را در یک دوره مشخص محقق نکرده است. البته شواهد نشان می‌دهد در دوره‌های کارآموزی هم بی‌عدالتی‌هایی وجود دارد، به‌طوری که افراد فقیرتر در طرح‌های سطح پایین‌تر ثبت نام می‌کنند. این افراد معمولا از مدرسه ترک تحصیل کرده‌اند. دوره‌های کارآموزی سطح بالاتر هم در اختیار جوانانی است که خانواده‌های ثروتمندتری دارند.

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

الگو‌های جدید در عصر رقابت

​

شرایط اقتصادی امروز جهان، به گونه‌ای است که حل مشکلات و تنگناهای موجود، الگو‌ها و راه‌حل‌های جدید و متفاوتی را می‌طلبد. در دنیای امروز تضمین بقای سازمان‌ها در «نوآوری»، «خلاقیت» و «کارآفرینی» آنها است. کار‌آفرینی به‌عنوان پدیده‌ای نوین در اقتصاد، نقش موثری در توسعه و پیشرفت اقتصادی کشور‌ها ایفا می‌کند. کارآفرینی در اقتصاد رقابتی و مبتنی بر بازار، دارای نقش کلیدی است، به عبارت دیگر در یک اقتصاد پویا، ایده‌ها، محصولات و خدمات همواره در حال تغییر هستند و در این میان کار‌آفرین است که الگویی برای مقابله و سازگاری با شرایط جدید به ارمغان می‌آورد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

شومپیتر، پدر علم کار‌آفرینی بر این باور است که رشد و توسعه اقتصادی در یک نظام زمانی میسر خواهد بود که افرادی در بین سایر آحاد جامعه با خطرپذیری اقدام به نوآوری کرده و با نوآوری آنها روش و راه‌حل‌های جدیدی جایگزین راهکارهای ناکارآمد و کهن قبلی شود. این تفکر با انقلاب اطلاعات و شروع عصر فرا صنعتی از ارزش و اهمیت خاصی برخوردار شد. زیرا کارآفرینان به‌عنوان عاملین تغییر و فرآیندکارآفرینی به‌عنوان فرآیند تغییر و تحول در نظام اقتصادی مورد توجه قرار گرفتند. در دهه‌های اخیر به دلیل اهمیت یافتن اقتصاد دانش‌محور، انسان ارزشمندترین سرمایه سازمان تلقی شده است. اهمیت انسان به‌عنوان دارایی فکری و سرمایه معنوی به سبب نقش اصلی آن در مقوله کار‌آفرینی روز به روز در سازمان در حال افزایش است. در مورد کار‌آفرینی تعریف واحدی وجود ندارد و از ابتدای طرح آن در محافل علمی، تعاریف متفاوتی از دیدگاه‌های گونا‌گون برای آن بیان شده است. به باور اندیشمندان و صاحبنظران کارآفرینی به فرآیند خلق ارزش جدید (مادی یا معنوی) از طریق یک تلاش متعهدانه با در نظر گرفتن ریسک‌های ناشی از آن اطلاق می‌شود. آزبورن و گیلبر، کار‌آفرینی را استفاده از منابع به طرقی جدید برای حد اکثر کردن بهره‌وری و اثربخشی تعریف می‌کنند، اما کار‌آفرینی به چیزی بیش از استفاده بهینه از منابع اشاره دارد و در خود خلاقیت و نوآوری و ریسک به همراه دارد. کارآفرینی تنها فردی نیست، سازمانی هم می‌تواند باشد حتی شرکت‌های بزرگ اعم از دولتی و خصوصی هم می‌توانند به کار‌آفرینی دست بزنند. امروزه حتی صحبت از «دولت کار‌آفرین» به میان آمده است.

کار‌آفرینی شرکتی: هنگامی که فعالیت کارآفرینی توسط فرد یا گروه کار‌آفرین در داخل یک سازمان انجام بگیرد به آن کار‌آفرینی سازمانی گویند. کار‌آفرینی سازمانی فرآیندی است که فعالیت‌های سازمانی را به سمت خلاقیت، نوآوری، مخاطره‌پذیری و پیشتازی سوق می‌دهد. فرآیندی که سازمان طی می‌کند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کار‌آفرینان انجام وظیفه کنند و تمام فعالیت‌های فردی یا گروهی را به‌طور مستمر، سریع و راحت در سازمان مرکزی به ثمر برسانند. نتیجه این نوع کار‌آفرینی معمولا ایجاد یک واحد سازمانی جدید در داخل سازمان، طراحی و عرضه محصولات یا خدمات جدید و ایجاد ارزش‌های نوین مانند شبکه‌های توزیع مدرن، شیوه‌های بازاریابی مبتنی بر شبکه‌های اجتماعی و اینترنت و… برای سازمان است. می‌توان ادعا کرد کار‌آفرینی سازمانی فرآیندی است که از راه القای فرهنگ کار‌آفرینانه در یک سازمان به ارائه نوآوری در محصول و فرآیند‌ها می‌انجامد. در دنیای معاصر به دلیل رقابت تنگاتنگ و شدید بین شرکت‌ها و سازمان‌ها، کاهش درآمدی مدیریت سنتی در این عرصه و رشد سریع شرکت‌های کوچک سبب شده سازمان‌ها اهمیت ویژه‌ای برای نوآوری قائل شوند، زیرا نوآوری را تنها تضمین خود برای بقا در عرصه رقابت می‌دانند.

از این رو سعی کرده‌اند افراد خلاق و کار‌آفرین را که پدید‌آورندگان اصلی محصولات و خدمات نو در سازمان هستند تشویق و ترغیب کنند که در سازمان بمانند و ‌ایده‌های خود را در سازمان محقق سازند. پینکات، این افراد را کار‌آفرینان سازمانی نام نهاد. شومپیتر عمده فعالیت‌های کار‌آفرینان سازمانی را شامل توسعه کالا و خدمات جدید، معرفی روش‌های جدید تولید، تشخیص بازار‌های جدید، پیدا کردن منابع جدید و توسعه و بهبود سازمان می‌داند. اساسا کار‌آفرینان همیشه طرح و ایده جدیدی در ذهن می‌پر‌ورانند و هرگز از عملکرد فعلی راضی نیستند. آنها آرمان‌گرا هستند و توانایی خوبی در تبدیل فکر‌ها و ایده‌ها به واقعیتی سودآور دارند. بالاخره اینکه کار‌آفرینان سازمانی با ایجاد نوآوری در سازمان سبب تحول اساسی در آن شده و همواره پیشتاز و پیشگام توسعه محصولات و خدمات جدید هستند و معمولا فرآیند نوآوری را از شکل‌گیری ایده اولیه تا به وجود آمدن محصول یا خدمت جدید یا اصلاحی در ساختار تولید خود برعهده می‌گیرند و در کلیه فرآیند ناظر و مجری هستند.

در نهایت آنچه مسلم است، کارآفرینی عامل ترغیب و تشویق سرمایه‌گذاری، تحریک و تشویق حس رقابت، تغییر و نوآوری، ایجاد اشتغال، بهبودکیفیت زندگی و موجب توزیع مناسب درآمد می‌شود. بی‌تردید کارآفرینان در اجتماع نیز سبب پویایی و افزایش بهره‌وری شده و در سطح اجتماع ارزش کار را افزایش می‌دهند و روحیه سعی و تلاش را در بدنه جامعه بالا می‌برند. کارآفرینان سبب تشویق جامعه به کار‌های خلاق و کار‌آفرینانه می‌شوند و همین امر سبب رشد و بالندگی در اجتماع می‌شوند.
محمد صادق کارگر

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

سال جدید را با کسب‌وکارهای مقاوم در برابر رکود آغاز کنید

​

منبع: Influencive
شروع یک کسب‌وکار جدید همیشه چالش‌ها و موانع خاص خود را دارد. وقتی کسی می‌خواهد کسب‌وکار تازه‌ای راه‌اندازی کند، باید بداند انتظار چه چیزهایی را داشته باشد و انتظار چه چیزهایی را نداشته باشد. بیشتر این چالش‌ها جزو ماهیت کسب‌وکار هستند، اما فاکتورهای بیرونی زیادی هم وجود دارند که بر کسب‌وکار شما اثر می‌گذارند. یکی از این چالش‌های مهم بیرونی، عملکرد اقتصادی کشور شما است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

از آنجا که چشم‌انداز اقتصادی سال جدید در بیشتر کشورها مبهم است و بسیاری از کارشناسان رکودی دوباره را پیش‌بینی می‌کنند، آیا شروع یک کسب‌وکار جدید می‌تواند انتخاب مناسبی باشد و در برابر مشکلات اقتصادی ضد ضربه باشد؟ اگر می‌خواهید این کار را انجام دهید، بهتر است وارد صنعتی شوید که از بحران‌های اقتصادی کمتر آسیب می‌بیند. بر این اساس ایده‌های زیر می‌توانند مفید باشند:

غذا و نوشیدنی
صنعت غذا و نوشیدنی تا حد بسیاری زیادی در برابر رکود اقتصادی مقاوم است. اگر قصد دارید کسب‌وکار تازه‌ای را شروع کنید، در مورد رویدادهای تازه‌ای مثل غذاهای ارگانیک و بسته‌بندی مواد غذایی بدون نگهدارنده و امثال اینها تحقیق کنید. صنعت غذا و نوشیدنی از نظر ارزش روزانه‌ای که به‌طور میانگین ایجاد می‌کند، صنعت بزرگی است. مثلا می‌توانید به راه‌اندازی یک نانوایی یا پیتزایی کوچک، یک کافی‌شاپ بیرون‌بر یا اگر بودجه کافی دارید، یک فود کورت بزرگ فکر کنید. اگر محصولات خوشمزه با قیمت‌گذاری مناسب بر اساس نوع مشتریان خود داشته باشید، هیچ یک از این موارد به شکست منجر نمی‌شود. البته که به تحقیقات کافی برای پیش بردن درست همه اینها نیاز دارید.

خدمات بهداشت و زیبایی
یک بخش مشابه دیگر فاکتور بهداشت است. هر شرایطی که پیش بیاید، همه ما باید بهداشت شخصی و داخل خانه را حفظ کنیم تا از بیماری‌ در امان باشیم. اگر فکر می‌کنید تورم اجازه نمی‌دهد در صنعت غذا و نوشیدنی رشد چندانی داشته باشید، وارد حوزه خدمات مربوط به بهداشت و پاکیزگی شوید. می‌توانید یک مینی فروشگاه که خدمات خشکشویی ارائه می‌دهد تاسیس کنید و در کنار آن، محصولات بهداشتی و پاک‌کننده بفروشید. اگر دنبال پروژه بزرگ‌تری هستید، کارگاه تولید صابون و شامپو راه‌اندازی کنید. هر چقدر شرایط اقتصادی بد باشد، نمی‌توانیم بگذاریم ظاهرمان نامرتب و زشت شود. محصولات زیبایی و خدمات مرتبط به آن، همیشه تقاضای خود را دارند. بیشتر افراد دوست دارند ظاهری مرتب و تمیز داشته باشند، بنابراین علاوه بر آرایشگاه، عرضه انبوهی از محصولات و خدمات آرایشی و بهداشتی می‌تواند کسب‌وکار خوبی باشد.

مربیگری و پرستاری
سبک زندگی‌ها تغییر کرده و با برنامه‌های کاری فشرده شده والدین این روزها نمی‌توانند زمان زیادی برای فرزندان کوچک خود بگذارند. بنابراین، نیاز به مربی یا پرستارهای خانگی بیش از پیش احساس می‌شود. همچنین نیاز به موسسات آموزشی و معلم‌ها و مربیان ماهر به سرعت در حال افزایش است. حتی اگر شرایط اقتصادی بد باشد، نمی‌توانیم فرزندان‌مان را به مدرسه نفرستیم یا نیاز آنها را به برخورداری از بهترین آموزش‌ها نادیده بگیریم.

خدمات بازاریابی دیجیتال
دنیا در حال تغییر به سمت اقتصاد دیجیتال است و بنابراین، کسب‌وکارها هم با آن همراه می‌شوند. هر کسب‌وکاری این روزها به دنبال حضور اینترنتی است، اما همه نمی‌دانند چطور باید محصولات و خدمات خود را به‌صورت آنلاین بازاریابی کنند. بنابراین، نیاز طبیعی به آن دسته از سرویس‌دهندگان بازاریابی دیجیتال که به کسب‌وکارها امکان می‌دهند در نردبان فضای بازار الکترونیک ترقی کنند، وجود دارد. بازاریابی دیجیتال کاری است که دوام زیادی دارد و به این دلیل در برابر رکود اقتصادی مقاوم است که نسبت به تکنیک‌های بازاریابی معمولی هزینه کمتری دارد.

حسابداری، پژوهش، مشاوره
خوب یا بد، وضعیت اقتصادی هر چه باشد، این صنعت همیشه در حال پیشرفت است. روند رو به افزایش تقاضا برای داده‌های بیشتر، تقاضا را برای ابزارها و ذهن‌هایی که این داده‌ها را تحلیل کنند، افزایش می‌دهد تا نتایج مستدلی به دست‌ آید و رهبران کسب‌وکار بتوانند بر اساس آنها خودشان را برای اتفاقات پیش رو آماده کنند. تا وقتی کسب‌وکاری وجود دارد، حسابداری مورد نیاز خواهد بود و در پی آن، پژوهش و مشاوره کسب‌وکار هم وجود خواهد داشت. این روزها کسب‌وکارهای زیادی وجود دارند که با کاوش داده، ابزارهای تجزیه و تحلیل، تصمیم‌گیری مبتنی بر الگوریتم و…، به کسب‌وکارهای دیگر کمک می‌کنند.

خدمات مراسم تدفین و بزرگداشت
شاید کمی بی‌رحمانه به نظر برسد، اما این صنعت قاطعانه در برابر رکود اقتصادی مقاوم است. چون در این نوع کار، با یک اتفاق طبیعی سروکار داریم که یعنی هیچ‌گاه بدون مشتری نخواهیم ماند. مردم همیشه دوست دارند برای عزیزی که از دست داده‌‌اند مراسم یادبود درخوری برگزار کنند و بنابراین، خدمات مراسم تدفین و بزرگداشت همیشه مورد نیاز است. مرگ‌ومیر هر روز اتفاق می‌افتد و پایانی ندارد، بنابراین کسب‌وکارهایی که به این موضوع ربط پیدا می‌کنند هم هیچ‌گاه پایان نخواهند داشت.
نویسنده: Rahis Saifi
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

توصیه‌هایی در مورد ارتقای کارکنان برتر

​

منبع: HRM :

یکی از مسوولیت‌ها و دغدغه‌های پیش روی بسیاری از نومدیران و مدیران کم‌تجربه این است که چگونه و با چه ابزاری وارد عرصه پیچیده و گریپذیر ارتقای کارکنان بشوند. اگر چه این نگرانی نومدیران کاملا بجاست اما آنها باید بدانند که در بسیاری از شرکت‌های برتر و موفق دنیا موضوع ارتقای کارکنان به خوبی مدیریت می‌شود، چرا که در این شرکت‌ها، مدیران هر بخش به تنهایی نمی‌توانند نسبت به ارتقای کارکنان خود تصمیم بگیرند، بلکه این کار به گروهی به نام کمیته‌ ارتقا سپرده شده است که هر دو سال یک‌بار تشکیل شده و در مورد ارتقای کارکنان تصمیم می‌گیرد. نکته‌ جالب آنکه در این کمیته، مدیران بخش‌های مختلف شرکت حضور دارند اما نمی‌توانند راجع به ارتقای کارکنانی که مستقیم به آنها گزارش می‌دهند، اظهارنظر کنند، اما درباره‌ ارتقای سایر کارکنان حق رای دارند. آنچه در ادامه خواهد آمد، چند توصیه‌ کاربردی در مورد راه‌های جلوگیری از برخورد سلیقه‌ای مدیران با موضوع ارتقای کارکنان و بی‌عدالتی در ارتقای برخی کارکنان نالایق و بی‌توجهی به بهبود جایگاه و پست کارکنان توانمند و کارآمد است که این هدف مهم با برگزاری یک جلسه‌ موفق و موثر ارتقای کارکنان تحقق پیدا خواهد کرد.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است.

• خود را برای جلسه‌ ارتقا آماده کنید: در مرحله‌ اول برگزاری جلسه‌ ارتقا لازم است از تمام اعضای تیم که خواهان ارتقا هستند بخواهید درخواست خود را به همراه خلاصه‌ای از دستاوردها و نکات مثبت عملکردشان برای شما بفرستند. پس از دریافت این درخواست‌ها، لازم است که نظرات کارشناسی و عقیده‌ خود را در مورد عملکرد هر کدام از متقاضیان در مقابل نام آنها بنویسید. البته باید در این قضاوت‌ها، با ذهن باز و بدون تعصب عمل کنید و یک‌طرفه به قاضی نروید.

• در جلسه‌ ارتقا به مدیریت زمان توجه کنید و اجازه ندهید مباحث بیش از حد طول بکشد: اگر قرار است به تمام درخواست‌های ارتقا در تیم کاری یا سازمان تحت امر خود رسیدگی کنید توصیه می‌شود در ابتدا به درخواست‌های ارتقا به مقام‌های بالاتر رسیدگی کرده، سپس به درخواست‌های ارتقای سطوح پایین‌تر بپردازید. به هر حال نباید اجازه دهید که رسیدگی به هر درخواست، بیش از حد به طول انجامد و شما و سایر اعضای تصمیم‌گیرنده را دچار خستگی کند. بنابراین، اگر حس کردید رسیدگی به یک درخواست بیش از حد طولانی شده و فرد متقاضی همچنان صحبت‌هایی برای گفتن دارد از او بخواهید بقیه‌ صحبت‌های خود را به‌صورت ایمیل یا نامه برای شما ارسال کند تا بعد به آن رسیدگی کنید.

• پس از نهایی شدن تصمیم خود آن را در برابر همه علنی کنید: پس از آنکه ضمن جمع‌بندی اطلاعات و مقایسه‌ درخواست، تصمیم نهایی را گرفتید، لازم است آن را به‌صورت علنی و در برابر همه‌ اعضای تیم اعلام کنید و دلایل ارتقای متقاضیان منتخب را با ذکر جزئیات به اطلاع همه برسانید. این کار یک نوع فرهنگ‌سازی و کلاس آموزشی برای تمام اعضای تیم به‌حساب می‌آید و به آنها می‌آموزد که چه عواملی می‌تواند در آینده به ارتقای کارکنان منتهی شود. این شفاف‌سازی می‌تواند جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌ها و گله‌ها را بگیرد.

• به ستارگان معمولی اما سختکوش خود پاداش دهید: یکی از اصول مورد توجه در قاطعیت مهربانانه این است که تمام افتخارات و تشویق‌ها نباید نصیب سوپراستارها و کارکنان درجه‌ یک شود و در این میان باید توجه خاصی نیز به ستارگان معمولی و سختکوش تیم‌های کاری شود. گاهی اوقات ارتقای بیش از حد یک فرد می‌تواند مضر باشد و او را دچار غرور و بی‌انگیزگی کند. یک سوپراستار، هر قدر هم توانمند و کارآمد باشد، بازهم نیازمند انگیزه‌ مضاعف و پیوسته است. یکی از راه‌های انگیزه دادن به سوپراستارها نه ارتقای پی‌در‌پی آنها بلکه ارتقا دادن به ستارگان معمولی اما سختکوش تیم‌های کاری است که موجب کمتر شدن فاصله بین ستارگان معمولی و سوپراستارها از نظر پست و مقام می‌شود و به تمام اعضای تیم‌های کاری این پیام را ارسال می‌کند که اعضای تیم از فرصت‌های برابر با سوپراستارها برای ارتقا درون تیم و سازمان برخوردار هستند.

• به کارکنان برجسته این امکان را بدهید تا دستاوردها و موفقیت‌های خود را به‌صورت علنی معرفی کنند: یکی از رایج‌ترین انتقادات و گله‌های اغلب کارکنان موفق و برجسته‌ شرکت‌ها و تیم‌های کاری که از عملکردهای درخشانی برخوردار بودند این است که کسی آنها را نمی‌بیند و به آنها توجه کافی نمی‌شود. یکی از راه‌های ساده برای حل و فصل مشکل این است که به این دست از کارکنان فرصت داده شود تا به‌صورت عمومی و در برابر سایر کارکنان، دستاوردها و موفقیت‌های خود را علنی سازند و به همکاران خود بگویند چه کرده‌اند و چه می‌خواهند بکنند.
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

متحد اصلی بزوس در برابر آشوب‌ها

​

منبع: کتاب the everything store :
در مطلب گذشته گفتیم که هرچه آمازون بزرگ‌تر می‌شد، ساختار آن پیچیده‌تر و هماهنگ‌سازی بین افراد دشوارتر می‌شد. به همین دلیل مشکلاتی در مراکز توزیع ایجاد شد و جف بزوس را بر آن داشت تا مدیر جوانی به نام جف ویلک را که سبک مدیریتی او شبیه خود بزوس بود، استخدام کند. ویلک که یک نابغه ریاضی بود و قبلا در شرکت الایدسیگنال پیشرفت‌های قابل توجهی کرده بود، خیلی سریع از مهندسان و دانشمندان خبره در توزیع خرده‌فروشی استفاده کرد و یکی از کارهای مهمی که انجام داد تغییر کاربری مراکز توزیع به «مراکز تکمیل کار» بود.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

قبل از اینکه جف ویلک به‌عنوان مدیر عملیاتی به آمازون بپیوندد، مدیران کل مراکز تکمیل کار (که آن موقع همان مراکز توزیع نامیده می‌شدند)، استراتژی‌هایی تعیین می‌کردند و هر روز صبح تلفنی با هم در میان می‌گذاشتند که کار کدام مرکز عملیاتی شده یا ظرفیت مازاد دارد و سپس بر اساس این قضاوت‌های فوری، سفارش‌ها را به همدیگر پاس می‌دادند. اما الگوریتم‌های ویلک به‌صورت یکپارچه میزان تقاضا را با موجودی مراکز تکمیل کار هماهنگ‌سازی کرد و باعث شد مشتری بیش از حد منتظر سفارش خود نماند و دیگر نیازی به چک کردن‌های هر روز صبح مدیران نباشد. او همچنین دکترین فرآیند‌محور ۶ سیگما (روشی مدیریتی که هدف آن افزایش کیفیت خدمات‌دهی به مشتری با تمرکز بر به حداقل رساندن ریسک است) را که در شرکت الایدسیگنال یاد گرفته بود با فلسفه تولید ناب تویوتا ترکیب کرد که بر اساس آن، یک شرکت باید هر هزینه‌ای را بر حسب ارزشی که برای مشتریان ایجاد می‌کند توجیه کند و به کارگران اجازه می‌دهد در صورت بروز هر نقصی، تولید را متوقف کنند. ویلک و تیمش در دو سال اول مدیریت او، ده‌ها معیار جدید تعیین کردند و او مدیران زیردستش را مجبور کرد همه این معیارها را به‌طور دقیق پیگیری کنند؛ از جمله اینکه هر مرکز تکمیل کار چقدر بار تحویل می‌گیرد، چه تعداد سفارش از این مراکز بیرون می‌رود و هزینه بسته‌بندی و ارسال هر واحد چقدر است.

ویلک می‌گوید: «وقتی آمدم، دیدم هیچ ساعتی در مراکز تکمیل کار وجود ندارد. کارگران ساعت مشخصی برای سر کار آمدن نداشتند و تا وقتی همه کارها انجام نشده بود و آخرین کامیون بار نزده بود، به خانه نمی‌رفتند.» او به بزوس قول داد هر سال با کم‌کردن عیوب کار و افزایش بهره‌وری، در هزینه‌ها صرفه‌جویی کند. او که پی برده بود کار مدیران کل مراکز تکمیل خیلی سخت است، سعی کرد کاری کند فعالیت‌هایشان در آمازون بیشتر به چشم بیاید. به همین دلیل، هر چند وقت آنها را در دفتر مرکزی در سیاتل جمع می‌کرد و ضرورت مسائل فنی را به آنها تاکید می‌کرد. ویلک ابزار دیگری هم در دست داشت: او هم مثل بزوس گاهی از کوره درمی‌رفت. در پاییز ۲۰۰۰ سیستم‌های نرم‌افزار مراکز تکمیل کار آمازون همچنان نمی‌توانستند میزان دقیق موجودی انبار و بارهای ارسالی را تعیین کنند. در تب و تاب کریسمس آن سال که دومین فصل تعطیلات ویلک در آمازون محسوب می‌شد، یک سری کنفرانس‌های صوتی روزانه را با مدیران کل در آمریکا و اروپا شروع کرد. در هر کنفرانس، از این مدیران داده‌هایی درخواست می‌شد در مورد اینکه چه تعداد سفارش ارسال شده، چه تعداد ارسال نشده، آیا مشتری منتظر جنسی مانده و اگر پاسخ مثبت است، چرا. همچنین ویلک از مدیرانش خواسته بود آماده باشند که ارقام دقیق از تعداد کامیون‌های منتظر خالی کردن بار در مراکز تکمیل و میزان ارسال سفارش‌ها به دفاتر پست ارائه کنند.

یکی از مشکلات تکرارشونده که آن سال پیش آمد، در مرکز تکمیل کار شهر مک‌دونو در ایالت جورجیا بود؛ شهری در جنوب آتلانتا که بیشتر طبقه کارگر در آن زندگی می‌کند. در بازار داغ سفارش‌های فصل تعطیلات، مک‌‌دونو همیشه از برنامه‌ریزی‌ها عقب می‌ماند. باب دورون، مدیر کل این مرکز، هنگام کنفرانس صوتی ویلک و آمار گرفتنش، کار پرریسکی انجام داد. وقتی نوبت به گزارش مرکز مک‌دونو رسید، دورون دقیقا متوجه منظور ویلک نشد و گفت: «یک لحظه گوشی را نگه دار جف، می‌توانم کامیون‌ها را از پنجره‌ام ببینم.» بعد از روی صندلی نیم‌خیز شد و شروع به شمردن تعداد آنها پشت تلفن کرد: «یک…دو…سه…چهار و…» ویلک از عصبانیت مثل یک بمب منفجر شد. صدای فریادهای او به‌طور وحشتناکی از گیرنده‌های مدیران دیگر حاضر در کنفرانس صوتی به گوش می‌رسید و بعد به همان ناگهانی که داد و فریادها شروع شده بود، سکوت برقرار شد. به نظر می‌رسید ویلک ناپدید شده است. به مدت ۳۰ ثانیه هیچ کس هیچ چیز نگفت. در نهایت، آرتور والدز، مدیر کل مرکز کمپ‌بوایل به آرامی گفت: «فکر می‌کنم تلفن را خورد.»

برداشت‌های مختلفی از آنچه واقعا اتفاق افتاده بود صورت گرفت. برخی می‌گفتند ویلک در اوج عصبانیت ناخودآگاه تلفن را به سمت دیوار پرت کرده است. یک دهه بعد، در یک ناهار کاری ویلک توضیح داد که آن روز پشت خط مانده بوده، اما آنقدر عصبانی بوده که دیگر نمی‌توانسته صحبت کند. او می‌گوید: «ما تقلا می‌کردیم بهترین مدیران را استخدام کنیم و نیروهای کافی برای کار در مک‌دونو داشته باشیم.»

بهار سال بعد که آمازون به سرعت به هدف سودآوری خود نزدیک می‌شد، ویلک مرکز تکمیل کار مک‌دونو را تعطیل کرد و ۴۵۰ نفر از کارکنان تمام وقت آنجا را اخراج کرد. البته تعطیل کردن آن مرکز مشکلات آمازون را حل کرد و در واقع، حتی کاهش ظرفیت آنجا، بار کاری را روی دوش مراکز دیگر می‌انداخت. اما تصمیم ویلک قابل بازگشت نبود. شرکت با تمام ظرفیت خود در طول تعطیلات کار کرده بود و رشد فروش به بیش از ۲۰ درصد در سال رسیده بود. حالا آمازون هیچ انتخابی نداشت جز اینکه بر پیچیدگی سیستم‌های خودش غلبه کند و از سرمایه‌گذاری‌‌هایی که تا آن زمان داشت، بهره‌برداری بیشتری داشته باشد. در این مسیر، سبک رهبری ویلک همراه با دوز سالمی از ناشکیبایی بود که در واقع یک شخصیت «بزوسی» را به نمایش می‌گذاشت. شاید به همین دلیل باشد که ویلک یک سال و اندی بعد از پیوستنش به آمازون، ارتقا پیدا کرد و معاون ارشد بزوس شد. در واقع بزوس متحد اصلی خود در جنگ علیه بحران و آشوب را پیدا کرده بود.

نویسنده: Brad Stone

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

آیا ویژگی‌های کلیدی یک کارآفرین موفق را دارید؟

​

منبع: Forbes :
این سوال بارها مطرح شده که آیا کارآفرینان موفق، ذاتا کارآفرین به دنیا می‌آیند یا هر فردی می‌تواند ویژگی‌های بنیادی مورد نیاز برای تبدیل شدن به یک کارآفرین را در خودش ایجاد کند؟ پاسخی که همواره به این سوال داده شده، این است که شما می‌توانید ویژگی‌های کلیدی کارآفرینی را در خودتان ایجاد کنید. اما یاد گرفتن کارآفرینی با سطح بالایی از کنجکاوی در زندگی شروع می‌شود و در ابتدای مسیر کاری رشد می‌کند. تنها چند ویژگی که باعث موفقیت شما در مسیر کاری می‌شود، به موفقیت شما در کارآفرینی هم کمک می‌کند. قطعا در این مسیر به ذهنیت رشد نیاز دارید (یعنی به جای اینکه محدود به ویژگی‌هایی شوید که با آن به دنیا آمده‌اید، آنچه نیاز دارید را یاد بگیرید). همچنین باید یک ابرخوش‌بین باشید و سطح اعتماد به نفس بالایی داشته باشید. با اینکه نمی‌توان هیچ شخصیت کارآفرینی «ایده‌آلی» برای یک کارآفرین موفق تعریف کرد، اما یکسری اصول اساسی وجود دارد. کارآفرینان سریالی می‌گویند کارآفرینان تازه‌کاری که به موفقیت می‌رسند، ویژگی‌های مشترکی دارند که برخی از آنها عبارتند از:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

۱- اشتیاق زیاد
این یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی است که تقریبا هر کارآفرینی دارد و دلیل آن واضح است. افرادی که اشتیاق دارند موفق می‌شوند، چون عاشق کاری هستند که انجام می‌دهند. این کارآفرینان هر ساعت اضافه‌ای که در طول روز دارند، به کسب‌وکارشان اختصاص می‌دهند تا آن را به موفقیت برسانند. آنها استارت‌آپ‌شان را مثل یک کار اجباری نمی‌بینند و همیشه در حال تحقیق کردن و مطالعه موارد جدید هستند، تا استراتژی‌هایی در مورد بهتر کردن کسب‌وکارشان یا تغییر رویه در کارشان، بیابند.

۲- اخلاق کاری قوی
کارآفرینان موفق از کار کردن نمی‌ترسند. ساعات کاری در روز و در طول هفته برای آنها معنا ندارد. بیشتر کارآفرینان موفق برای شما تعریف می‌کنند که در روزهای اول کارشان، ۷۰ تا ۸۰ ساعت در هفته کار کرده‌اند. اما این تعداد ساعت، وقتی در حال ساختن شرکت خودتان هستید، معنی کار کردن نمی‌دهد. دیگر کمیت مهم نیست، بلکه کیفیت اهمیت دارد. باید سعی کنید هوشمندانه کار کنید.

۳- مهارت‌های انسانی قوی
یک کارآفرین موفق مهارت‌های ارتباطی عالی برای فروش محصولات یا خدمات خود به مشتریان و انگیزه‌بخشی به کارکنان خود دارد. کارآفرینان ماهر با ارائه ماموریتی قوی و بینشی روشن، این قدرت را دارند که به کارکنان خود انگیزه بدهند. همچنین عملکرد خوبی در استخدام افرادی باهوش‌تر از خودشان دارند.

۴- سرسختی
کارآفرینان موفق هیچ‌گاه تحت تاثیر شکست‌هایی که در سفر استارت‌آپی خود با آنها مواجه می‌شوند، قرار نمی‌گیرند. برای آنها، شکست مثل شروع یک داستان موفقیت جدید است بنابراین، بارها یا چیزی را امتحان می‌کنند یا روند آن را تغییر می‌دهند. به علاوه، این کارآفرینان به راحتی قانع نمی‌شوند که امکان انجام کاری وجود ندارد و نمی‌توان از پس آن برآمد. آنها معتقدند برای هر مشکلی یک راه حل وجود دارد.

۵- خلاقیت زیاد = حل مساله
یکی از جنبه‌های اصلی خلاقیت، توانایی درک کامل مشکل و سپس خیز برداشتن برای حل آن است. کارآفرینان معمولا به راه‌حل‌هایی می‌رسند که ترکیبی از دیدگاه‌های مختلف دیگر است. برای یک کارآفرین، زندگی کردن همراه با مشکلات، یک وضعیت عادی تلقی می‌شود.

۶- رقابت خوب است
تعداد استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های کوچکی که هر ماه شروع به کار می‌کنند، در حال افزایش است. رقابت بین این شرکت‌ها خوب است. رقابت به رشد یک صنعت کمک می‌کند، استعدادهای آموزش‌ دیده را بیرون می‌دهد و شما را مجبور می‌کند به خاطر مشتری، کیفیت محصولتان را بالا ببرید. همچنین می‌توانید مشتریان رقبای خود را بشناسید، آنها را تحلیل، و از آنها نظرسنجی کنید تا دیدگاه‌های خوبی به دست آورید. رقیب داشتن همچنین به شما و تیم‌تان امکان می‌دهد بر رقابت به‌عنوان یک مشوق اضافه متمرکز شوید تا جدی‌تر به سوی موفقیت گام بردارید.

۷- اعتماد به نفس داشته باشید
یک کارآفرین موفق هیچ وقت به موفق شدن یا اینکه آیا لیاقت آن را دارد یا نه، شک نمی‌کند. این افراد عمیقا اطمینان دارند که دانش، تجربه و شبکه‌‌ای که ایجاد کرده‌اند، حتما باعث موفقیت‌شان می‌شود. این اطمینان در هر کاری که برای استارت‌آپ‌شان انجام می‌دهند، متبلور است. به همین دلیل است که سرمایه‌گذاران روی تیم استارت‌آپی سرمایه‌گذاری می‌کنند، نه روی راه حل ارائه شده.
۸- نظم کلید کار است
کارآفرینان موفق همیشه انرژی خود را بر به ثمر رسیدن استارت‌آپ متمرکز می‌کنند و موانع و مزاحمت‌هایی را که در رسیدن آنها به اهدافشان اختلال ایجاد می‌کند، حذف می‌کنند. آنها استراتژی‌های همه‌جانبه‌ای دارند که کمک می‌کند به هدف برسند و همواره طرح‌شان را طوری تنظیم می‌کنند که دستاورد نهایی حاصل شود. به علاوه، کارآفرینان موفق نظمی در کارشان دارند که باعث می‌شود هر روز قدم درستی به سوی تحقق واقعی اهدافشان بردارند. پس، اگر می‌خواهید کارآفرین واقعی باشید و برخی از ویژگی‌های کلیدی ذکر شده در بالا را در خودتان می‌یابید، ویژگی‌های دیگری را که نیاز به پیشرفت دارند صیقل دهید و البته به دنبال حل یک مشکل بزرگ باشید.

نویسنده: Bernhard Schroeder
مترجم: مریم رضایی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

چرا استراتژی بازسازی مهم است

​

پیش از این برخی اصطلاحات تخصصی عنوان شد؛ همچنین روندی را که یک شرکت در مراحل بازسازی از زمان تشخیص مشکل تا بازگشت به رشد طبیعی طی می‌کند را بیان کردیم. در این بخش قصد داریم به دو سوال کلیدی پاسخ دهیم:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

۱-چه زمانی شرکت متوجه می‌شود که باید بازسازی انجام دهد؟

۲-چرا استراتژی بازسازی مهم است یا به عبارت دیگر، اهمیت بازسازی چیست؟

نیاز به بازسازی
زمانی‌که شرکت در روند طبیعی خود قرار دارد، نشانه‌هایی در شرکت ظهور می‌کنند که از دید مدیریت پنهان نیستند اما تیم مدیریت نسبت به آنها حساس نیست. این نشانه‌ها، علائم بحران هستند. حدودا ۵۲ درصد از مشکلاتی که در شرکت‌ها به وجود می‌آیند، مشکلات داخلی هستند. جان‌گاردنر می‌گوید: «شرکت‌ها از اینکه نمی‌توانند مشکلاتشان را حل کنند آسیب نمی‌بینند؛ بلکه از این موضوع آسیب می‌بینند که نمی‌توانند مشکلاتشان را ببینند.» شاید شرکت‌هایی را دیده باشید که طول عمر کوتاهی دارند (معمولا تا پنج سال) و در مقابل شرکت‌هایی هستند که به نظر می‌رسد پایانی نخواهند داشت. نحوه پاسخگویی مدیریت به نشانه‌های فردی و سازمانی می‌تواند عامل تعیین‌کننده‌ای در طول عمر شرکت باشد. نشانه‌های نیاز به بازسازی را می‌توان به علائم کمی و کیفی تقسیم‌بندی کرد.

علائم کمی
در بررسی انجام شده از مدیران، کاهش سود به‌عنوان مهم‌ترین علامت هشدار اعلام شده است. در یک بررسی صورت گرفته از ۳۲۰ شرکتی که بازسازی انجام داده‌اند، حدود ۸۰ درصد آنها متحمل یک یا چند سال خسارت مالی شده‌اند. کاهش سود خیلی قبل‌تر از آنکه کاملا متوجه آن شوید، شروع شده است فقط رخداد آن در زمان برخورد با مشکل است. دومین عامل، کاهش سهم بازار است. این عامل ممکن است در اثر ناسازگاری قیمت در بازار به وجود‌ آید. رابرت براون می‌گوید: «لحظه‌ای که این دو نشانه را در یک شرکت به همراه هم مشاهده کردید، شک نکنید که این شرکت به سمت مشکل پیش می‌رود». همچنین افزایش سریع بدهی، کاهش سرمایه در گردش و حجم معاملات نیز از علائم کمی هستند.

علائم کیفی
ارتباطات ضعیف مهم‌ترین علامت کیفی نیاز به بازسازی است. ارتباطات ضعیف ممکن است دقیقا قبل از شروع مشکل خود را نشان دهد. افراد عملیاتی اولین نفراتی هستند که از وجود این مشکل مطلع می‌شوند؛ بنابراین باید بتوانند با مدیر مربوطه ارتباط مستقیمی داشته باشند. اما در اکثر موارد این اتفاق رخ نمی‌دهد؛ زیرا شخصی که حامل پیام بد است از ترس آسیب دیدن موقعیت خود، پیام بد را منتقل نمی‌کند. همچنین مدیران ارشد اغلب با دقت کافی به پیام‌ها گوش نمی‌دهند. سیستم‌های اطلاعاتی ضعیف دومین علامت هستند. سیستم‌های اطلاعاتی باید به شکلی باشند که مدیریت بتواند هر محصول یا خدمتی را در شرکت به‌صورت مستقل رهگیری کند. روحیه پایین کارمندان سومین علامت است. این علامت حتی می‌تواند در شرکت‌های موفق ظاهر شود؛ حتی می‌توان شاهد روحیه بالا در شرکت‌های رو به شکست بود. تشخیص و شناخت این علامت قبل از اینکه به تهدیدی جدی تبدیل شود، بسیار مشکل است.

دو عامل مهم دیگر در شکل‌گیری نیاز به بازسازی، تنوع و توسعه بیش از حد است. شرکت از طریق توسعه یا تنوع در زمینه‌هایی که هیچ تخصصی ندارند و همچنین ورود به بازارهای جدید و محصولات جدید، باعث ایجاد بحران خواهد شد. با نزدیک‌تر شدن شرکت به سقوط، علائم دیگری ظاهر می‌شوند؛ مشتریان این علائم را به‌صورت سقوط کیفیت محصولات یا خدمات، کاهش قیمت‌ها و ت‌های اعتباری سخت گیرانه می‌بینند. تامین‌کنندگان با کاهش ذخایر قطعات و مواد اولیه یا کاهش میزان سفارش‌ها و پرداخت‌های طولانی مدت متوجه این نشانه‌ها می‌شوند. کارمندان نیز به‌صورت مقاومت در برابر افزایش پرداختی‌ها و کاهش اضافه کار به این علائم پی می‌برند. در این صورت نیاز به بازسازی در شرکت ضرورت می‌یابد.

اهمیت بازسازی
مدیریت هوشیار می‌تواند از بحران به‌عنوان فرصت استفاده کند. بازسازی تغییرات مثبت و پایداری در شرکت ایجاد می‌کند. معمولا افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند ولی رهبر بازسازی باید این باور را در آنها به وجود آورد که تغییر یک مزیت خواهد بود. به نظر می‌رسد ساده باشد ولی این نکته را در نظر داشته باشید که حداقل دو‌سوم از شرکت‌های بحران‌زده، نمی‌توانند در زمانی مناسب، اقدامات مناسبی انجام دهند. جنرال داینامیکس بین سال‌های ۱۹۶۰ تا ۱۹۶۲، ۴۲۰ میلیون دلار خسارت دید. شرکت سینگر در سال ۱۹۷۷ بیش از ۴۰۰ میلیون دلار ضرر کرد. این اعداد بسیار ترسناک هستند ولی چرا این شرکت‌ها بازسازی انجام دادند؟ پاسخ این سوال در مقایسه‌ای نهفته است که شیندل و پتون انجام داده‌اند. نتایج مقایسه این دو محقق در جدول زیر آمده است:

۲۴ (۳)

در کل باید به این حقیقت توجه کرد که شرکت‌های بازسازی شده در بسیاری از دسته‌بندی‌ها عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌های بازسازی نشده داشته‌اند. مدیریت شرکت پس از عملیات بازسازی باید بتواند شرکت را از جنبه‌های مالی و ابعاد مختلف بازار به وضعیت مطلوبی برساند.

نویسندگان: دکتر رحمن عابدین‌زاده نیاسر – پوریا روانستان

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

توصیه‌هایی برای ارزیابی دوره‌ای کارکنان

​

منبع: HRM :
امروز دیگر شرکت‌های مشهوری چون جنرال الکتریک که سال‌ها پیش سیستم ارزیابی و بازبینی دوره‌ای عملکردها را ابداع کردند، مدتی است این عملکرد را متوقف کرده و از انجام ارزیابی سالانه یا فصلی عملکرد کارکنان خود دست کشیده‌اند و به جای اجرای این ارزیابی‌ها به ایجاد و نهادینه‌سازی فرهنگ سازمانی مبتنی بر رهنمون‌های خوب و بازخوردهای منطقی رو آورده‌اند. در این رویکرد جدید تلاش می‌شود تا در جریان تصمیم‌گیری‌های مرتبط با افزایش حقوق، اعطای پاداش و ارتقای مقام از حداکثر منطق گرایی و شفافیت بهره گرفته شود. با این همه، اگر شرکت یا سازمان شما همچنان از سیستم ارزیابی دوره‌ای استفاده می‌کند، نباید تصور کنید که این سیستم کاملا از دور خارج شده و هیچ گونه کارآیی ندارد چرا که این سیستم در بسیاری موارد قادر است تا حد بسیار زیادی به شفاف‌سازی امور و دقیق‌تر شدن کارکنان بر کارشان کمک کند. به‌طور کلی، اگر ارزیابی دوره‌ای به شکل درستی صورت پذیرد از اهمیت بسیار و تعیین کنندگی فراوانی برخوردار خواهد بود و به همین دلیل موارد و نکات زیر برای تقویت اثربخشی این ارزیابی‌ها پیشنهاد می‌شود:

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

• در ارزیابی‌های دوره ای، کارکنان خود را غافلگیر نکنید: اگر می‌خواهید پیام خاصی را به کارمندان منتقل‌سازید و به عبارت روشن‌تر «به آنها تلنگری بزنید»، این کار را از طریق نمره‌ای که در ارزیابی‌های دوره‌ای به آنها می‌دهید، انجام ندهید. به جای این کار سعی کنید تا در قالب بازخورد و رهنمون‌های کاربردی چنین پیام‌ها و تلنگرهایی را انتقال دهید.

• فقط بر قضاوت‌های یکجانبه خود تکیه نکنید: از قدیم گفته اند «همه چیز را همگان دانند» و «یک طرفه به قاضی نروید». توجه به این نکات در زمان سنجش و ارزیابی دوره‌ای عملکرد کارکنان دارای اهمیت فراوانی است و به همین دلیل مدیران نباید صرفا بر اساس قضاوت شخصی خود در مورد عملکرد کارکنان، اعلام نظر کنند و به آنها نمره‌های عددی و کمی بدهند بلکه بهتر است ضمن م با دیگران از جمله خود کارکنان و توجه به محدودیت‌ها و موانع موجود بر سر راه تحقق اهداف و خواسته‌ها در این زمینه اقدام کنند.

• از خود کارکنان بخواهید به خودشان نمره ارزیابی بدهند: اینکه به کارکنان این امکان داده شود تا در مرحله اول خودشان را ارزیابی کرده و نمره بدهند باعث خواهد شد تا این تفکر درون سازمان و میان کارکنان شکل گیرد که ارزیابی دوره‌ای کارکنان یک فرآیند دوسویه و تعاملی است و چیزی نیست که فقط توسط مدیریت و بدون توجه به اظهارنظرهای کارکنان صورت پذیرد. تجربه نشان داده که بازخورد گرفتن از کارکنان و آگاهی یافتن از نظرات آنها پیش از انجام ارزیابی‌های دوره‌ای می‌تواند به شفافیت بیشتر موضوع و نزدیک‌تر شدن نمره ارزیابی به واقعیات سازمان کمک شایانی کند.

• ارزیابی‌های دوره‌ای را حتما به‌صورت مکتوب ارسال کنید: اگر چه مکتوب کردن فرم‌های ارزیابی دوره‌ای، کاری وقت‌گیر و طاقت‌فرسا است و بسیاری از شرکت‌ها تمایلی به ارسال فرم‌های ارزیابی به‌صورت مکتوب ندارند اما مزایای متعددی در مکتوب کردن ارزیابی‌ها وجود دارد که نمی‌توان آنها را نادیده گرفت. از جمله اینکه هنگامی که مدیری می‌خواهد نمره‌ای را برای بخش‌های مختلف ارزیابی یک فرد در نظر بگیرد در زمان نوشتن آن، با دقت و مسوولیت‌پذیری بیشتری رفتار می‌کند حال آنکه اگر بخواهد این کار را به‌صورت شفاهی انجام دهد شاید با چنین وسواس و دقت نظری رفتار نکند. بنابراین، وقت گذاشتن برای پیاده کردن عصاره تفکرات و نظرات خود روی کاغذ موجب می‌شود تا آنها این کار را با مسوولیت‌پذیری بیشتری انجام دهند و به این ترتیب اثربخشی روند ارزیابی دوره‌ای را افزایش دهند.

• روشی هوشمندانه و هدفمند برای تحویل فرم‌های ارزیابی دوره‌ای به کارکنان در نظر بگیرید: واقعیت این است که زمان‌بندی مشخص و واحدی برای تحویل ارزیابی‌های دوره‌ای کارکنان و در جریان قرار دادن آنها وجود ندارد، چرا که بعضی از کارکنان دوست دارند پس از داشتن یک گفت‌وگوی موثر و گرم با رئیس خود، برگه ارزیابی را تحویل بگیرند و برخی دیگر مایل هستند اول برگه ارزیابی را دریافت و به محتوای آن فکر کنند، سپس در جلسه‌ای با مدیر در مورد نمرات کسب شده بحث و تبادل‌نظر کنند.

• برای هر جلسه بازبینی عملکرد حداقل ۵۰ دقیقه وقت بگذارید: بسیاری از مدیرانی که مسوول انجام جلسات بازبینی و ارزیابی عملکردها هستند دچار این وسوسه می‌شوند که جلسات متعددی را در زمان‌های کوتاه و پشت سر هم (جلسات ۱۰ یا ۱۵دقیقه‌ای) برگزار کنند حال آنکه تجربه نشان داده که چنین جلساتی به فاجعه و نتایج بسیار بدی منتهی می‌شوند. حداقل زمان مورد نیاز برای هم‌صحبت شدن با هر کدام از کارمندان و ارائه توضیحات در ارتباط با عملکردشان و نمره ارزیابی کسب شده، ۵۰ دقیقه است تا چند دقیقه‌ای صرف زمان آماده‌سازی ذهن فرد و ایجاد جو صمیمانه با او شود و سپس طرفین به اصل قضیه برسند.

فاصله انداختن بین جلسات بازبینی عملکرد هر فرد با فرد بعدی نیز حائز اهمیت است. مدیری که افراد مختلف پشت سر هم وارد دفتر او می‌شوند تا در مورد ارزیابی صورت‌گرفته، صحبت کنند خیلی زود خسته شده و در حالت خستگی و یکنواختی ممکن است اشتباهات فاحشی از او سر بزند. پس بهتر است بین هر جلسه بازبینی عملکرد با جلسه بعدی حداقل ۱۰ دقیقه وقفه وجود داشته باشد.

• نیمی از زمان جلسه بازبینی را صرف بررسی گذشته کنید و نیمی را صرف نگاه به آینده: خود من وقتی برگه‌های بازبینی و ارزیابی گذشته را تکمیل می‌کنم تمام توجه‌ام را معطوف به عملکرد گذشته فرد طی ماه، فصل یا سال گذشته می‌کنم اما در جریان برگزاری جلسه بازبینی عملکرد می‌کوشم تا تنها نیمی از وقت اختصاص‌یافته را به صحبت در مورد گذشته و عملکرد پیشین افراد بپردازم و در نیمه دوم روی چشم‌اندازهای آینده و برنامه‌های آتی تمرکز کنم.

• خبررسانی در مورد ارتقای مقام یا تنزل درجه افراد را به دقایق پایانی جلسه بازبینی عملکرد موکول کنید: یکی از نکاتی که مدیران باید به آن توجه داشته باشند این است که اگر قصد ارتقا یا تنزل مقام یک فرد را دارند حتما این کار را به دقایق پایانی جلسه بازبینی موکول کنند، چراکه در غیر این صورت با طرح خبر ارتقا یا تنزل رتبه یا مقام فرد در ابتدای جلسه تمام توجه فرد به این موضوع متمرکز خواهد شد و در نتیجه او از توجه به آنچه در مورد مفاد فرم‌های ارزیابی‌اش بیان می‌کنید، غافل خواهد شد و این غفلت او و شما را از هدف نهایی ارزیابی عملکرد و اثرات آموزشی و اصلاح آن محروم خواهد ساخت.

مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​

زمانی که پپسی قیمت‌ها را نصف کرد

​

برگرفته از کتاب: ساده‌سازی
پیروزی در بازار به راحتی اتفاق نمی‌افتد؛ اما زمانی که به بررسی شرکت‌های موفق تاریخ می‌پردازیم، متوجه می‌شویم که تقریبا تمام آنها از یکی از دو استراتژی ساده‌سازی استفاده کرده‌اند: ساده‌سازی قیمت یا ساده‌سازی محصول. در ساده‌سازی قیمت، تمرکز روی هزینه‌ها و قیمت محصول و خدمات است (مانند شرکت فورد). چنین شرکت‌هایی بخش‌های گران‌قیمت، پرهزینه و بی‌اهمیت محصولات را حذف می‌کنند تا بتوانند رقابت قیمتی ایجاد کنند. در طرف مقابل، شرکت‌هایی که از ساده‌سازی محصول بهره می‌برند (مانند اپل) بر بهتر و منحصربه‌فرد کردن محصولات خود تمرکز می‌کنند و مزایایی به محصول اضافه می‌کنند که هزینه تولیدشان چندان زیاد نیست و در عین حال، ارزش‌افزوده فراوانی برای مشتری به‌دنبال دارند. اما اینکه کدام استراتژی باید انتخاب شود، بستگی به توانمندی‌ها و طرز فکر شرکت و همچنین شرایط بازار دارد. با این حال، بسیاری از شرکت‌ها در ابتدای راه، یک استراتژی اشتباه انتخاب می‌کنند و ممکن است به صورت تصادفی به مسیر موفقیت منتقل شوند. نمونه آن شرکت پپسی در دهه ۳۰ میلادی است.

سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است

سال ۱۹۳۱، چار گاث شرکت پپسی‌کولا را خرید. او پیش از آن خود را به‌عنوان یک کارآفرین موفق اثبات کرده بود اما پپسی یک شرکت توخالی بود؛ نام‌نشان و یک فرمول اختصاصی ساخت نوشابه داشت اما از فروش خبری نبود. گاث در ابتدا تلاش کرد تا از طریق عرضه پپسی در فروشگاه‌های شیرینی‌فروشی زنجیره‌ای یعنی لافت، فروش آن را متحول کند. اما این استراتژی جواب نداد. کوکاکولا همچنان رهبر غالب بازار بود و فروش و درآمدش حتی در دوره رکود بزرگ (دهه ۱۹۳۰) افزایش می‌یافت. گاث متوجه شد که باید یک حربه جدید امتحان کند؛ بنابراین به ساده‌سازی قیمت روی آورد. او با موفقیت توانست قیمت نوشابه‌ها را عملا نصف کند. هر شیشه ۱۲ اونسی (تقریبا ۴۲۰ گرم) پنج سنت قیمت‌گذاری شد؛ در‌حالی‌که شیشه‌های ۶ اونسی کوکاکولا همین قیمت بود. یک شعر تبلیغاتی رادیویی هم این تصمیم پپسی را در سراسر آمریکا به گوش مشتریان رساند: «پپسی‌کولا زده به خال/ ۱۲ اونس کامل، خیلیه/ با یک سکه، دو نوشابه/ پپسی‌کولا نوشیدنی شما.»

استراتژی جدید پپسی هوشمندانه بود؛ چراکه بیشتر هزینه یک شیشه نوشابه در پر کردن و توزیع آن بود، نه در مواد اولیه. به همین دلیل تفاوت ناچیزی بین هزینه تولیدیک شیشه ۱۲ اونسی و یک شیشه ۶ اونسی وجود داشت. البته که هزینه حمل‌ونقل شیشه‌های بزرگ‌تر، اندکی بیشتر می‌شد اما به هیچ‌وجه حتی نزدیک دوبرابر هم نمی‌شد. با این شرایط، نفعی که نصیب مشتریان می‌شد، از هزینه تولید اضافی پپسی‌کولا پیشی گرفت. آنها در هر صورت، با پرداخت یک سکه، دو برابر نوشابه دریافت می‌کردند.

سیستم کسب‌وکار گاث، بسیار ابتدایی بود، اما موفق شد. کمتر از ۴ سال، او ۵ کارخانه بزرگ نوشابه‌سازی و شبکه‌ای بزرگ از ۳۱۳ کسب‌وکار نوشابه‌پُرکن تحت رهبری خود درآورد که همه آنها شیشه‌های بزرگ عرضه می‌کردند. هیچ تولیدکننده دیگری نتوانست با این سرعت از استراتژی پپسی تقلید کند. کوکاکولا از رقابت غافل شد و ضربه متقابلی را به پپسی نزد؛ حتی با آنکه با حجم تولید بسیار بالاتر خود و هزینه‌های فوق‌العاده پایین‌ترش می‌توانست محصول دیگری در کنار نوشابه سنتی خود به بازار عرضه کرده و با قیمت‌های باورنکردنی آن، پپسی را ورشکست کند. چنین تصمیمی شرایط را به‌طور کامل عوض می‌کرد. تا سال ۱۹۴۰، پپسی توانست بعد از ۱۰ سال از شروع فعالیت خود به‌عنوان یک رقیب نوپا برای کوکاکولا ۸/ ۱۰ درصد از سهم بازار نوشیدنی‌های غیرالکلی آمریکا را به دست آورد. این رقم تنها حدود یک‌پنجم سهم بازار کوکاکولا بود اما روند موجود به نفع پپسی پیش می‌رفت. سال بعد، پپسی اعلام کرد که سود پیش از مالیاتش ۹/ ۱۴ میلیون دلار بوده است؛ با توجه به آنکه سود پیش از مالیات کوکاکولا ۲/ ۵۵ میلیون دلار بود، اوضاع برای پپسی خوب پیش می‌رفت. رقابت بین دو شرکت، شدیدتر شد و تا امروز ادامه یافت است. اما نقطه شروع این رقابت، ساده‌سازی قیمت به وسیله پپسی و نادیده‌گرفتن آن توسط کوکاکولا بود.

اگر هم‌اکنون یک بازار انبوه برای محصول یا خدمت شما وجود داشته باشد اما از بازار ویژه قابل توجه خبری نباشد، چه؟ بازاری که محصولات ویژه با قیمت بالاتر و کیفیت خاص انتظار داشته باشند؟ در این صورت، اگر می‌توانید به یک استراتژی جدید فکر کرده و یک سیستم کسب‌وکار منحصربفرد راه‌اندازی کنید، خواهید توانست جای خالی بازار را پر کنید. به‌طور کلی می‌توان انتخاب استراتژی مناسب ساده‌سازی را این طور بیان کرد: اگر به کیفیت، سهولت استفاده، هنر و خاص بودن محصول می‌اندیشید و توانایی آن را دارید که محصول یا خدمتی بسیار بهتر از رقبا ایجاد کنید، برای آن اقدام کنید. شما باید محصولی ارائه دهید که مشتریان به دلیل «لذت استفاده» از آن، اقدام به خرید کنند.

در این صورت، اندکی هزینه بالاتر را مشتریان ویژه بازار، قبول خواهند کرد و هزینه‌های بالاتر شما جبران خواهد شد. اگر کیفیت و تمایز محصول را نمی‌توانید به حدی بالاتر ببرید که ملموس باشد و مشتریان خاص بازار را متقاعد به پرداخت هزینه‌های بالاتر کند، استراتژی ساده‌سازی قیمت و رساندن تدریجی قیمت به نصف یا حتی یک‌سوم قیمت محصولات و خدمات رقبا می‌تواند استراتژی مناسبی باشد. البته این استراتژی زمانی موفق خواهد شد که رهبر بازار (در این مورد، کوکاکولا) دست به مقابله به مثل نزند و شما هم بتوانید با سرعت زیاد استراتژی خود را پیاده کنید که سایر رقبا فرصت تقلید از آن را پیدا نکنند. با تمرکز و ریزنگری بر هزینه‌ها می‌توان همواره بخش‌های هزینه‌بری در تولید محصولات پیدا کرد که قابلیت کاهش قیمت دارند (مانند پرکردن و حمل شیشه‌های نوشابه). مزیت این استراتژی آن است که هر چقدر که زمان بیشتری سپری شود و بر حجم تولید و فروش افزوده شود، بیش از پیش می‌توان قیمت‌ها را کاهش داد و فاصله با رقبا را افزایش داد.

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود

ترجمه: مهدی نیکوئی

با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:

دوره مدیریت کسب و کار مراکز بهداشتی و درمانی ویژه پزشکان و مدیران کلینیک ها، درمانگاه ها و بیمارستان ها  Healthcare MBA

ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار

​

​